1P理论的诞生宣告了传统4P＋STP营销理论正在走向没落，一个合作创造价值的全新商业时代正在来临。
 
    “地球不断转，发神经，转个不停，于是，今天发生的事情，昨天无法想象。王建国的《1P理论》是地球的转动转出来的。不过10年前，没有谁可以写出这样的一本书⋯⋯没有谁不想赚钱，赚不到也要知道一下他人是怎么赚的。赚得奇怪，赚得出乎意料，让王建国告诉你吧。”这是著名经济学家张五常教授对《1P理论》一书做出的评价。

    正如张五常所说，《1P理论》揭示的赚钱方法确实很“奇怪”，奇怪到当“产品价格低于成本甚至为零”时，企业仍然能够盈利！如果《1P理论》出自一些所谓的“营销大师”之手，我们一定会认为这只不过是“大师”吸引眼球的一个噱头罢了。但是，与张五常一样，作者王建国也是一位严谨的著名学者。

    身为北京大学光华管理学院营销学、管理学和管理经济学教授、博导的王建国，还有很多另外的职务，比如北京大学新市场经济与管理研究中心主任、北京大学国际MBA与案例教学研究中心主任、北京大学国情研究中心副主任。王建国还曾担任香港华润公司和中国新技术创业投资公司高管。

    “传统的营销战略是工业经济时代的线形营销战略。在今天这个信息、知识、文化和网络经济时代，互联网的普及，使得营销已经不再是线性营销，而是网状营销。1P理论随网状经济和营销的发展应运而生！”王建国说，“1P理论的本质就是通过整合网状经济的外部效果，为第三方创造价值并借助第三方付费，使产品以低于平均成本的价格卖给目标顾客还能盈利，从而创造自动营销。”

    8月上旬，CIO INSIGHT杂志记者采访了王建国教授，与他就1P理论的相关话题进行了讨论。王建国教授不仅谈论了1P理论背后潜藏的深层含意，还分析了1P时代CIO的新使命。

    CIOI:你在《1P理论》的书中提出要“跨越蓝海”和“切断长尾”，这是否表示你对《蓝海战略》和《长尾理论》这两本来自西方的畅销书持反对意见？

    王建国：严格来说，《蓝海战略》这本书讲的是蓝皮红心战略或泛红战略，只要稍微思考一下，你就会发现所谓蓝海战略并没有跳出产业竞争，而是扩大了产业边界；也没有以合作代替竞争，而是暂时回避竞争。说得直接一点，蓝海战略只是差异化战略和低成本战略合并的翻版，而不能使价格低于平均成本或者为零，它仍然在企业自身上打主意、想办法，而没有充分挖掘和利用网状经济时代的种种优势。我认为真正的蓝海战略，是通过合作创造新价值，与消费者和第三方共赢，当价格低于平均成本甚至为零的时候还能盈利，《蓝海战略》显然达不到这种“真蓝”的境地。

    “在传统的STP+4P营销理论主导下，企业只能在4P上互相竞争，最终一定是红海血拼、行业利润不断下降、生产成本和服务成本不断增加，其结局也可能是可悲的。”

    《长尾理论》也是一样，在我看来，这本书的作者和追随者们连长尾的定义都没有搞清楚。长尾需求存在，但不能实现为企业的销售，是因为产品的价格太高造成的。当产品价格大于零时，价格下方的需求曲线部分成为长尾需求。但是，当产品价格等于零时，所有价格下方的需求都能实现，因而也不会再有长尾存在。而企业之所以不能使产品价格低于平均成本或者为零，是因为企业无法使产品的平均成本降至零，或无法在产品销售价格为零的情况下保持盈利。

    《长尾理论》的作者把Google的成功归结为“只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大”。在我看来，这是不准确的，甚至不正确的。Google的成功要归结于通过零价格销售产品而实现所有的长尾需求。Google零价格销售产品还能盈利，是因为有第三方为客户买单。长尾理论的作者和追随者们并没有为我们提供不留长尾需求的方法。

    但是，如果用1P理论解释这些问题，简直是手到擒来。不过有一点，我在这里谈1P理论并不是为了反驳这两本书，而是认为1P理论可以解释清楚它们所没有解释清楚的经济现象，以及这两本书的局限性。

    CIOI：1P理论是怎样解决“真蓝”和“不留长尾”的问题的呢？

    回答这个问题之前，我先讲一下什么是1P理论。

    在激烈竞争的买方市场中，产品的同质化越来越严重，消费者得到的产品信息越多，购买决策就会越来越理性，因而价格敏感度也越来越高。所以，价格已经成为影响消费者购买决策的最主要因素。但是，低价格虽然可以取悦消费者，却要以牺牲企业利润为代价。如果消费者能够不花成本得到产品，生产者不收顾客的钱还能赚钱，这样的营销就不成问题了。营销之所以难做，就在于同一行业的企业之间对顾客多花少收的营销竞争—企业为了让顾客购买自己的而不是竞争对手的产品，就必须比它的竞争对手花更多的成本在产品、渠道和促销等方面进行改善，同时比竞争对手少收顾客的钱。

    这种不断增加营销成本和减少营销收入的竞争导致行业利润不断下跌，企业最终无利可图，而在这些营销难题面前，传统的4P营销理论＊的缺陷也随之暴露出来，4P在应对这些新问题时越来越无能为力、捉襟见肘，甚至老旧过时。

    而1P理论之所以能够在“产品销售价格为零的情况下保持盈利”，正是由于在经营活动中，一个从生产厂商到消费者的线性结构被打破了，这个链条上加入了无数个原本不相关的第三方，他们为成本买单，也获得了自己的利益。这实际上是让企业从单纯的行业竞争中跳出来，和很多原先没有考虑到的、似乎完全不相关的企业对象合作，把自己的资源和顾客等卖给第三方企业，让他们为消费者全部或部分买单。企业的合作对象和竞争对手都需要重新定义，价格越来越低、利润越来越薄的竞争趋势将为之改变，而这其中，没有任何一方受损，合作共赢替代了残酷血拼。

    1P理论把行业内部企业之间的竞争战略思维转化为行业内部和行业之间的企业合作战略思维，把零和竞争＊转化为多赢合作，把企业对顾客的营销转化为企业对企业的营销。从根本上讲，1P理论是通过多赢合作寻找第三方与企业和顾客共同支付，使得企业能够在多收少花的情况下仍能够保持对顾客的吸引力并增加盈利的营销战略。

    举个简单的例子来讲，比如一个生产打火机的企业，它每个打火机的平均生产成本是6毛钱，它在打火机上为一家餐馆打上广告，由于餐馆这个第三方分摊了成本，使得打火机就可能以低于6毛的价格甚至免费提供给最终消费者。而在打火机上做广告增加了餐馆的知名度，餐馆吸引到了更多的顾客。这就是1P理论创造的多赢合作。

    “《蓝海战略》倡导的不是合作战略，而是竞争的逃避战略，严格地说是泛红战略；1P理论则强调通过合作盈利，是真正的蓝海战略。”

    因此，正如我刚才讲到的，《蓝海战略》没有超出线形的行业思维，它主要是在企业自身想办法，是线形思维的变换。而1P理论打破了行业界限，主要是在关联企业和关联顾客上想办法，是非线性的网状思维。1P理论完全通过合作产生共赢，这才是真正的“蓝海”。同时，1P理论也可以说是“比长尾理论更长”，因为价格为零时就不再有长尾需求存在。

    CIOI：你刚刚讲到传统的4P营销“甚至已经老旧过时”，这是一个很大胆的结论，为什么这样讲呢？

    现代营销学理论的基本框架就是4P，完整地讲叫STP+4P，即市场细分（Segmentation）、目标市场（TargetMarket）、市场定位（Positioning）和产品战略（Product）、价格战略（Price）、促销战略（Promotion）和渠道战略（Place）。

    在市场细分（S）的情况下，企业必须在细分市场里面找到一群目标顾客作为自己的目标市场（T），同时还会有别的企业也会找到这一群顾客作为自己的目标市场。因此，同样一个目标市场上就会有多个竞争对手。竞争对手的存在，使得企业必须想办法把竞争对手打败。这时候，企业要做的第一件事情就是市场定位（P），在消费者的心目中树立起自己产品或者服务的鲜明个性，以区别于竞争对手的产品。

    定位让产品找到了卖点，比如说汽车里面的沃尔沃、奔驰和丰田，沃尔沃的定位是安全，它把安全确定为它的关键个性；奔驰则把豪华高贵定为其个性；丰田的个性就是经济省油。虽然这3家汽车公司在汽车所有的方面都做得不错，但是每一个厂家都会有某一点关键方面作为第一追求，这个作为第一追求的方面，就形成了这个企业和产品的个性。有了定位以后，当消费者购买产品的时候，就会根据自己的个性和产品的个性进行匹配，这就避开了产品之间的正面竞争和冲突。

    而企业要真正打败竞争对手，还得有其他手段，这就是STP+4P。这套传统的营销战略诞生于信息经济、网络经济和知识经济都尚未成型的20世纪60年代，当时主要以制造业为主。虽然STP+4P仍然是目前主流营销理论最基本的框架，但是已经很难掩盖其在网状经济模式下越来越明显暴露出来的弊端。

    首先，STP+4P理论认为产业之间具有明显的边界，企业任何特定产品的目标顾客都是单一的市场，产品与目标市场之间应该是一一对应的关系，企业对顾客与企业对企业是两个截然分离的市场；其次，STP+4P理论认为，企业的竞争对手是行业内部的，是同行竞争，不同行业的企业之间就不存在竞争。并且，企业之间的竞争是零和游戏，一方所得是另一方所失，即使有双赢游戏，其存在也是不稳定的、短期的；第三，STP+4P理论把4个P作为一种平行的战略，对于产品、价格、渠道和促销这四个手段并没有指出哪个更重要。

    “企业应该通过对价值链各个环节的详细分析，将各个环节的资源充分挖掘出来，并对资源进行分类，找出哪些是企业富余的资源、哪些是稀缺的资源。富余的资源可以引入第三方，靠其增加收入；稀缺的资源可以用富余的资源与第三方交换资源，使缺乏的资源不再缺乏。”

    在这样的一种思维主导下，企业只能基于4P的市场理论互相竞争，最终一定是红海血拼、行业利润不断下降、生产成本和服务成本不断增加。虽然消费者会从中获益，但是这种获益是在产品生产者“鹬蚌相争”的情况下获取的。这就是现代营销学最根本的困扰，也是STP+4P永远不可能解决的。而这也正是1P理论和4P理论最大的不同，1P理论可以很好地解决这些问题。
 
    CIOI：1P理论的核心是引入第三方，那么，企业该如何去寻找第三方呢？

    “1P”战略的根本途径是把企业与顾客的封闭价值交换系统转变为一个开放的系统，吸引第三方参与到该系统中获利，并愿意支付一部分价格、或者一部分成本。而企业吸引第三方加入到自己的价值系统里来，最根本的方法是企业在为顾客创造价值的同时也为第三方创造了价值，或者第三方在为企业支付成本的同时也为自己节省了成本。这是第三方愿意参与到企业的营销系统中的关键和前提。“1P”战略能否成功的关键问题在于：企业能否为第三方创造价值？怎样创造价值？创造什么价值？创造多少价值？

    企业充分理解了第三方的基本含义之后，面临的最核心的问题就是怎样寻找第三方？这首先需要企业的管理者充分认识到自己所处的经济环境的特征，认识到这种特征对企业发展所提出的要求和创造的机会。现代经济的根本特征是建立在信息和知识基础上的网状经济，网状经济是说企业与企业之间、企业与顾客之间、顾客与顾客之间、行业与行业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的经济联系是网络的关系，而不是线形的关系。这就为企业整合不同的资源，邀请第三方加入创造了条件。归结起来，企业可以从产品功能开发、产品和顾客的战略利益、企业生产或服务流程中的范围经济性、企业本身在社会价值链中的地位和作用等五个方面思考寻找第三方的方法。

    CIOI：除了上面讨论的营销之外，在企业的整个价值链条上，这种寻找第三方共赢的思想是否都可以用上？

    从企业的整个运营环节来看，企业的价值链中有很多环节都是要花钱的，所以这时候可以将企业的整个经营活动作为广义营销活动来考虑，也就是把价值链上的各个环节纳入到营销的成本环节中。

    传统的广义营销中，经营模式只是花钱环节，不是赚钱环节。但实际生活中我们发现，很多经营模式为企业带来了收益。肯德基的标准化经营模式得到了第三方—加盟商的认可，加盟商愿意支付加盟费用，从而使肯德基公司价值链中的经营模式—这种无形资产为企业带来了收入。这正是1P理论在价值链中的应用。

    所以，企业应该通过对价值链各个环节的详细分析，将各个环节的资源充分挖掘出来，并对资源进行分类，找出哪些是企业富余的资源、哪些是稀缺的资源。富余的资源可以引入第三方，靠其增加收入；稀缺的资源可以用富余的资源与第三方交换资源，使缺乏的资源不再缺乏。

    “1P理论把行业内部企业之间的竞争战略思维转化为行业内部和行业之间的企业的合作战略思维，把零和竞争转化为多赢合作，把企业对顾客的营销转化为企业对企业的营销。”

    对于资源的挖掘，企业需要充分开动脑筋，不要把第三方仅仅理解为其他企业，第三方可以是个人、产品、产品的不同功能、本企业，以及互为第三方的情况。通过第三方的引入，整合资源，使企业多收少花而获利，达到1P理论的目的。同时，通过1P理论在价值链环节上的应用，可知企业不是孤立的、封闭的，而是与其他企业网状相连的。

    CIOI：对于CIO来说，1P理论会给他们的工作带来什么样的影响呢？

    CIO的工作是企业价值链中很重要的一个环节，既然刚刚提到在整个价值链中都可以使用1P理论，CIO的工作自然也就包括在内。很长一段时间，CIO掌管的IT部门被当做企业的成本中心，不管是买软件、买硬件，都要花费企业大量的资金。其实，如果CIO善于应用1P理论，完全可以摘掉成本中心的帽子，甚至把IT部门变成企业的一个利润中心。

    比如很多网络公司，为了保证自己网站的安全运行，常常要求设备资源富余一些，而设备的闲置增加了运营成本。为降低此类成本，他们完全可以为小企业提供租用服务器空间的服务。对于小企业来说，自己购置和维护服务器，成本太高，而且得不偿失，通过租用空间，不用花费太多的成本，就可以建设自己的网站。而网络公司也利用这些富余的设备资源获得了收入。

    虽然IT行业的例子有些特殊，但在一些非IT甚至传统行业，只要CIO善于挖掘IT部门的富余资源，找到合适的第三方，仍然可以做得很成功。举个CIO日常很普遍的工作—设备采购的例子。在一家集团企业，很多IT设备采购的权力被下放到了各个分公司，比如办公用的电脑，完全由各个分公司独立采购，集团总部基本不去干涉。集团CIO仔细分析后发现，如果集团把这些采购权收回，让集团总部统一去进行设备采购，这样每次采购的数量足以让任何供应商动心。于是，采购权收回之后，CIO采用招标的方法，如果一家供应商中标，整个集团都将由这家供应商供货，由此降低了采购成本。这个例子中，CIO通过整合各个分公司的采购资源，达到了降低成本的目的。在这里，各个分公司互为第三方。

    只要CIO肯动脑筋，充分分析IT部门的富余资源和稀缺资源，1P理论一定会给CIO的工作带来很大的帮助。

转自《CIO Insight》