计划经济时代，这家企业垄断着中国对外的船运、货运市场。市场经济的转型让它不得不去面对国内和国外的竞争对手。转型最初的阶段，“承包制”让这家企业的集团公司成为当家做不了主的空头老总。虽然在A股市场上市，但由于财务、销售信息的不透明，分析师都曾劝告股民对其谨慎投资。IT成为这家老总重新划分管理权力的最后稻草。但这颗稻草在集团下属的二级、三级公司的高管眼里却被看作是一把利刃。敢怒不敢言的下属公司高管将所有的怨气全部集中在IT项目的实施上面。“系统不合要求，软件不完善”等一系列的指责指向了集团IT部门。

    IT部门承受着前所未有的压力。包括集团CEO和CIO在内，集团高层对这种抱怨的内涵都心知肚明。各分公司的老总犹如地方诸侯，试图要让这场围绕“财务、销售”为核心的IT项目中途夭折。于是在一次貌似以IT项目推进为主题的电话会议上，集团老总坐镇，他并没有点破最后一层窗户纸，只是做了一次“点名报到”式的询问。

    “你们到底想不想做？想做的话，就提需求，否则⋯⋯”没有后话的结尾，所蕴含的意义各个诸侯老总都能领会。在此次IT项目之中，CIO感受到来自CEO的全力支持。以往依靠命令和下传文件的形式，总是无法将集团管控的精神执行下去。而IT项目的建立，则成为实现这种管控的具体办法。CIO在这个项目里面，成为集团高管和地方高管中间的缓压地带。他们虽然被集团赋予了足够的权力，但面对如此复杂的IT项目难免会有不足。

    “他们大多会夸大这些不足，暗含的意思表明IT项目不能按期进行。”这位CIO说道。今天，对于IT在管理之中重要性，已经探讨很多。但这家央企的集团管控经历，则将IT系统和IT主管放到了一个“耀眼”的位置。从项目确立之初，就意味着他们承受着不仅仅是IT问题。他们将承担集团管控变革能否打赢的第一枪。

    经历了整整一年半的时间，这场涉及“财务、销售”的IT项目终于在集团内部全面上线。表面上看，这次系统的建设并没有让地方分公司老总权力上有任何缺失，但是传统的暗箱操作已经得到有效的控制。更为有趣的是，有些地方老总突然从抵触转变为积极推动。在集团的调查中发现，这种转变是因为地方老总也希望对他们分管的各区域主管进行“集中管控”。

    借IT之名，做集中管控之用的工作，在这家国有企业内部像多米诺骨牌一样，推广开来。对企业业务的支撑，乃至对业务创新的贡献是时下CIO热衷探讨的话题。与之相比，IT在企业管理之中充当的作用则相对沉重。这家企业的CIO正在等待集团领导的下一个计划。

转自《CIO Insight》