从满身疮痍到异军崛起，IT治理给中投证券带来的不仅是美好的开始。
“一位股民怒气冲冲地冲进电脑室，指着自己的鼻子破口大骂。”43岁的王宜四已记不清做过多少次这样的梦了，而这是多年前，他任华安证券一家营业部总经理时留下的“后遗症”。一些股民在行情动荡、交易受到影响后，往往会有某些非理智的行为，不少营业部因为交易系统出现问题而发生设备被砸、员工被打的事件。
即使是如今已身为“中国建银投资证券有限责任公司”（以下简称“中投证券”）的首席运营官，无需再天天和股民面对面，但8年的营业部总经理生涯不时让他想起“证券行业过山车般的日子对一线人员的激荡”。然而在前一段中国证券行业迎来历史上前所未有的大行情时，很多券商的交易系统不堪重负，下单速度慢使得股民们怒气冲冲，甚至要与券商对簿公堂，而中投证券的日子则相对好过多了。
“到我们这儿开户吧，我们的系统不会出岔子。”这成了中投业务部门“游说”客户的杀手锏。业务部门的话并非诓语，中投的交易系统得到了证监会的赞赏。与此同时，借助牛市，中投证券则将市场占有率从最初的1.2%推进到3.8%（截至7月中旬）。2007年上半年，中投证券已实现利润18.9亿元。
当初一位熟悉中投证券发展愿景的人士在接受媒体采访时透露，“力图成为最具竞争力、最具价值的券商”是中投证券的最终愿景。现在虽不能下断言，中投证券已重新杀入一线券商的阵营，但这样的成绩无疑值得中投的董事会击掌相庆。
两年前，曾经在中国证券史上叱咤风云的三大证券巨头之一的南方证券因触犯天条——挪用客户保证金抵债，被证监会宣布关闭。同年，接收原南方证券类资产而诞生了中投证券。中投成立初期，面对的一方面是南方证券的烂摊子（南方证券留下的交易系统已几乎没有办法支撑正常的交易），另一方面则是建银投资投身证券业的不利时机。
中投证券的所有员工恐怕都无法否认一点，IT在这种脱胎换骨式的巨变中功不可没。“我们90％的设备是5年以上，而很多系统开发商已不管维护了。”王宜四仍记得当时刚成立时那可怕的状况，他甚至觉得“快过不去了，浑身都是毛病。”
从满身疮痍到异军突起 ，IT系统从弱项变强项，中投经历了怎样的过程？
决策，还是决策
当时任中投证券首席运营官的王宜四受命分管IT技术部门。在他看来，简单的修补已经无济于事了，“房子老了，修到一定程度没法再修了。这边有窟窿了，往这边拉，但那边的窟窿又出来了。”
“技术为业务服务没错，但是现代企业讲究分工授权，讲究法制。”
——中国建银投资证券有限责任公司首席运营官 王宜四
勉强运行到2006年2月时，原有的系统实在是撑不下去了，必须要有革命性的超前思维去建设新的系统。从内心来讲，王宜四非常不愿这么做，因为在这时换系统所承受的风险和压力极大，可能面临好几天交易不能正常进行。另一个大问题则来自于投资，即使相当节省，算下来也需要6000万元人民币，大部分的资金用于营业部的老化设备更新，还要1000多万元投入到集中交易系统上。中投一共有74个营业部、24个服务部，将近100个网点，分摊到每个网点不过60万元，而合在一起显然是个天文数字。 “还没挣钱，一上来就花钱，怎么也说不过去。”这是王宜四遇到的大难题：如何向董事会“阐述IT的商业价值”？为此，王宜四费心思量，思索着怎么向董事会描述这样做，最后其实是省钱的；对于一个对IT依赖性强的行业只有这样做才有利于控制风险。就像所有成功的故事，王的建议获准了。中投一份内部文件有这样一段话：“证券行业IT治理缺失，不仅严重影响了公司的市场声誉和经济损失，更可能危及社会的安全稳定和证券市场的健康发展，证券公司的IT治理不是‘可有可无的选择’，而是‘不可回避的出路’。”而中投对IT的地位也有明确的规定，“以业务战略为导向，按优先次序制定IT投资计划，根据公司战略目标的调整和IT发展新趋势，完善IT建设目标，保证IT建设适应和促进公司战略目标的实现”。
IT治理是如此迫在眉睫，在接收南方证券后，中投证券即在董事长的提议下成立了一个专门的科技委员会，这是一个常设的非专职议事机构，负责对信息系统建设的重大科技问题进行评议和论证，有助于保障IT决策的科学性、规范性和富有成效。
其实中投的IT决策有着自己的考虑：“当公司处于成立初期，公司战略与IT战略需要面临结构性的调整，为保证IT原则、IT投资和优先权决策的科学合理，需要适当集权，公司一把手亲自参与决策并监督实施。当公司处于成长期或者合并之中，此时公司战略与IT战略目标明确，公司治理结构相对完善，在IT原则、IT投资和优先权的制定中，需要分权，公司授权IT 科技委员会或者IT部门负责审核。”
在新一代交易系统立项后，由高层领导组成的集中交易项目建设领导小组，负责公司集中交易项目建设的全面领导和总体决策，由业务部门和信息技术部门联合组成实施小组进行项目建设工作。项目开发完成后，信息技术部人员对该IT系统的状况、技术性能进行评估，而相关业务部门人员对IT系统功能的可用性、可靠性进行确认。最后，IT系统经信息技术部负责人、各业务部门负责人签字验收后，按上线规范报请公司领导审批通过后正式投入运行。在外界看来，内部参与到IT工作中的人更多了，更多的人关注了IT工作。而在IT治理的流程上，内部的人员架构权责分明，有效地监控了IT决策的实施。
这个看似复杂的过程意味着中投证券内部已经初步建立“决策权分配制衡”的原则，即根据IT项目涉及的投资额度、应用范围、重要程度等进行决策权的分配与制衡。IT应用项目建设首先由业务部门提交需求报告，经公司业务主管领导、技术主管领导审批同意后，交由信息技术部门制定系统建设方案，而IT基础设施建设由信息技术部制定系统建设方案。
冥冥之中，似有安排。2006年3月，中投的新一代集中交易系统项目正式启动；2006年10月底，中投证券全部营业部的集中交易系统全面上线工作。而牛市几乎是着集中交易系统的脚后跟冲进中国股市的。
当众券商因为系统不堪重负，纷纷出现交易阻塞甚至交易中断时，中投的系统则表现甚佳，以至于业务部门向股民游说，“我们的系统多好啊，你们到我们这里来。”而事实上，很多股民也因此而选择中投，原来从南方证券出走的部分投资者开始回归中投证券，IT的回报显而易见。
“业务部门不再冲着IT部门嚷嚷了，而变成了IT部门的主动推销者。”这让王宜四欣慰不已，有效的IT决策让IT部门和业务部门走向了一个共同的契合点，而作为分管公司IT的高管，王宜四促使IT更有发言权并有助于IT决策的有效执行，并推动着中投IT治理有效机制的形成。
实际上，IT治理的成效一般需要综合企业背景、治理安排、治理认识、治理绩效和财务绩效五个方面进行综合评价，在经历了前世的衰败和突如其来的牛市暴雨般的洗礼后， IT治理开始在中投证券这个成立不久的公司生根。
紧箍咒
制度落实往往是难点。就在接受《CIOINSIGHT》记者采访的前一天，王宜四要求IT部门开了个“批斗会”。起因是一名IT运维的负责人在业务部门的“表扬”和“鼓励”下，跃跃欲试、未经授权就准备直接修改交易系统数据，而这正是集中交易后的大忌，已有不少券商为此付出了沉重的代价。事实上，这位技术人员并没有这样的权力，在整个过程中也未得到相关负责人的许可。不过在技术部门要服务于业务部门这条原则的耳染目濡之下，事情就几乎要这么“自然而然”地发生了。“技术人员一般是老黄牛，勤勤恳恳，任劳任怨。”王宜四显然也很心疼自己手下的这员爱将，但又很无奈，“技术为业务服务没错，但是现代企业讲究分工授权、讲究法治。法治就是在授权范围内做你该做的事情，如果你越权了，说得狠一点，怎么能不联想到你有违法的嫌疑呢？”
业务部门与IT部门是企业中经常有冲突的一对关系，掌握不好，IT部门就会像怨妇，总是处于一种被动的局面，出了事情错都是自己的，而功劳永远属于业务部门。这是因为IT本身是一种平台、一种工具，很容易就会如此。但王宜四对中投的IT人员指出：这其实和技术人员的干活思路、做事方式有很大关系，就像上述那位技术人员的所作所为一样。
“这是IT治理该做的，要有一个好的分工授权包括变更的管理，使每个人都踏踏实实。
因为系统大集中以后，风险太大。出事后且不说行政的处罚，光你面临的法律诉讼足以让你饮恨终生，这么大的风险怎么能不把它作为治理的很重要的环节呢？”个性干脆的王宜四每次涉及到变更的时候，总会翻来覆去地讲这些话，就像老太太念经一样。他其实就是在一遍一遍地提醒那些技术人员，怎样在现代企业制度的法律授权的范畴之内做好自己的本职工作。
事实上，从技术转型至业务、如今又分管技术的王宜四，非常强调对业务部门的支持。他认为，在项目的招标采购这些问题的推动过程中，恰恰体现了为业务服务的宗旨，“即使是用技术推动变革，那也应该是由业务部门发起的”。而这则是他十几年前就推动的一个观点，IT系统的建设一定要技术跟着项目走（包括招标采购），不能孤立地看待项目；如果你能帮助业务部门提供增值的服务，相应地在公司里的地位就会提高，收入也会随之增高。事实上，这样调教出来的IT团队也的确得到了业务部门的喜欢。
在外人眼中，中投的与IT相关的各种规章制度非常明晰，而IT部门也比同行们有更多的话语权。但中投的IT治理是否真如我们看到的那样好？“如果你相信，我觉得你们就很幼稚。”一位圈内人士与《CIO INSIGHT》记者谈论至此时直言不讳，“中投只是一家很新的证券公司，这么短的时间根本无法对其进行评价。如果只讲它某一个系统、某一个项目做得不错，这个我相信，但是如果你讲整个治理做得很好，我觉得差的还不是一点点，我相信它不可能做得很好，因为很多东西需要积累。”
事实上，IT治理本来就有点虚幻飘渺，那么从什么角度判断一个公司的IT治理做得好与不好呢？这位圈内人士说，只有从一个机构长期的业务效果来看，“就像招商银行，通过观察它在市场上若干年以来的业务发展的水平，和它在多大程度上靠技术进步给它带来好处，这样才能做出评价。”
虽说年轻的中投还无法用其长期的持续稳定的业务来展示IT对企业的贡献，但这并不能抹杀它的开始。
转自《CIO Insight》
