编者按：为了突破IT创新投入与 IT维护成本之间的“二八定律”，很多企业还在艰苦努力。不过，有些企业已经成功地跨越了这道鸿沟。
人们过去常说的“二八定律”，一般是指付出与回报不成正比，你付出了80%的努力，却只得到了20%的回报。不过，“二八定律”在IT行业却另有所指，这也是大多数经理们都不愿意面对的苦恼话题。
顾能公司（Gartner）和其他研究公司的调查都发现，大多数IT部门在常规维护和日常运营上的预算花费占到了80%，而在新技术或业务流程改进方面的开支却只占到20%。这意味着，企业大部分的IT投资都花在了维持系统正常运营上。在这种情况下，要想证明IT的确给企业增加了价值，以及 IT部门应该获得更多的预算，显然就非常困难了。
但是，仍然有一些企业经受住了挑战。他们成功地削减了维修和运营的IT预算，并将节省出来的资金用在开发新技术和改进业务流程上。不过，他们多数都采用了“兵来将挡、水来土掩”的办法，只有少数人表示，他们是在系统地处理这些问题。同时，至今还没有谁敢宣称，解决问题的过程轻而易举。但无论如何，很多商业科技领导者还是能从中学到不少东西，比如从中学会更好地控制IT开支，为企业的业务目标服务。
其实，只要采取一些适当的改革，就能为IT部门带来巨大的回报。“削减成本的办法可能有无数种；但对每个企业而言，情况各不相同。” Gartner公司的研究员马丁·雷诺兹（Martin Reynolds）认为，“在我看来，仅仅将以往的流程简单地实现自动化就是一种错误。要想真正节约成本，重要的是弄清楚哪些流程需要改变。”
你可以从了解自己拥有何种技术开始着手。Forsythe科技公司支持服务部门总监苏则提·贾斯科维亚科（Suzzette Jaskowiak）指出，目前，很多企业既没有建立技术资产目录，也没有对这些资产的维护成本进行评估。贾斯科维亚科所在的公司是一家咨询公司，主要帮助企业减少IT架构成本。她说，自己曾为一家公司做过业务咨询。这家公司拥有数百台服务器，然而每台服务器究竟用来做什么，他们却很茫然。“而对于拥有每小时能处理10万次交易的完全冗余系统，IT员工却感到非常骄傲。”她说。
Forsythe科技公司在与客户的服务协议中指出，他们的系统每个月应该能够中断运行16个小时。他们不仅不需要冗余系统，而且也不需要这么大的功率，“它每小时只需要处理5,000～6,000次交易。”贾斯科维亚科说。这就是她为什么敦促IT部门在做完资产盘点后，应该审核一下供应商的系统维护合同，并与自己的业务部门谈一谈，看看是否能接受级别较低而价格便宜的服务器。
对有些企业来说，大幅削减维护和运营成本的唯一途径，就是对IT基础架构进行大幅改动。Security Benefit集团（Security Benefit Group）是一家投资和退休服务供应商，管理的资产超过100亿美元，它将IT维护成本降到了IT预算的43%左右。这家公司的方法就是撤掉2台多余的主机，并以戴尔公司(Dell)的硬件和微软公司（Microsoft）的视窗（Windows）软件为基础，加以标准化。公司还把自己的应用软件与 NaviSys公司的保险业应用软件整合在一起，建立了一个数据仓库，存储所有客户和产品信息。
“我们还决定，如果哪些领域无法给公司带来竞争优势，我们就不再对其投资。”IT应用部门的总监布伦特·利特尔顿（Brent Littleton）表示。“我们的整体观念已经发生了转变。”安全利益集团大多数的IT资金都花在了主要系统改进、新项目以及公司通过独立金融理财师销售的新产品上。“这些项目都能为公司创造价值。”利特尔顿称。这家公司还通过一个项目管理办公室，密切跟踪每一个新项目的相关成本，以保证这些项目确实为公司增加了价值。“经过一段时间，IT部门已经证明，我们所做的项目确实给公司带来了竞争优势。”利特尔顿说。
设立项目管理办公室来监督技术进展和成本的做法，在“世界级”IT组织中已经非常普遍，哈克特集团（Hackett Group）IT实践部门负责人贝丝·海斯（Beth Hayes）说。哈克特集团是一家咨询企业，对企业如何管理商业科技的方式进行基准测试。哈克特集团所列出的“世界级”IT企业或组织的标准是，在基础架构和运营、应用软件管理、规划和战略及对劳动力与供应商的管理等领域的效率和效力，都能够进入全球企业前25%的行列。
哈克特集团拥有超过400家公司的IT开支数据，这些公司的年平均收入在20~50亿美元之间。世界级的IT企业每一个终端用户在技术上的花费少于18%，并更多地通过项目管理办公室对新项目进行跟踪。这些项目中，91%的项目都能按时完成，并达到预期目标。领先的企业还建立了一套持续的方法论进行项目追踪。“有一套方法论要比有什么样的方法论更重要。只要我们能够对这套方法论加以定义、理解并坚持应用，它就能发挥出应有的作用。”海斯说。
事实上，这些著名企业所拥有的应用软件和数据库并不太多，所聘任的全职员工数量也并不庞大。之所以如此，部分原因是他们已经对IT架构进行了标准化和整合工作。“他们还较好地利用了精心挑选的外包商和战略合作伙伴的能力，来降低劳动力成本，并获得自己不愿投资开发的某些工具和性能。”海斯这样说道。
赛金国际公司(Sygen)是一家为农场动物开发非转基因饲料的生物工艺企业。它投入新项目的资金只能通过降低成本来获得。“我们不能一味地增加预算。”首席技术官（CIO）迈克尔·贝利（Michael Bailey）说，“我们的所有项目，大多属于中等成本。”
通过从Unix系统转向运行在戴尔公司双处理器服务器上的Linux系统，贝利把IT维护和运营成本削减到了预算的约65%。“我们正在开发一个中央控制点，能将任务分配给任何一个可用的戴尔服务器。”他说。
这家公司的全球网络采用的是思科系统公司（Cisco Systems）的产品，财务和订单管理采用的是甲骨文公司（Oracle）的应用软件，而应用软件开发则是采用了开放的Java编程语言。
赛金国际公司拥有1,100名员工，年收入约2.25亿美元，在全球的４个中心共有28名IT员工。这家公司采取了全球化运营方式，因此，其客户支持工作非常具有挑战性。“我们通过创建虚拟客服系统，为客户提供24小时响应支持，既提高了服务效率，也大大节省了开支。”贝利说。公司以前采用了磁带灾难备份系统，远程储存备份数据和应用软件。最近，贝利利用本地一家托管公司的备用服务器取代了这套老系统。“我们在一个主机托管站点，能够拥有四台闲置的Linux服务器。一旦需要，可迅速启用。尤其是我们再也不用为更换庞大的Unix设备而苦恼了。”他说，“也许，在一段时间内，运行性能将有所放慢，但是要想增加新的服务器，也十分容易。”
有人指出，削减IT运营成本会造成负面效应，尤其在过度削减成本或出发点错误的情况下，后果更为严重。提姆·德勤特（Tim Dechant）是凯洛格基金会(WK Kellogg Foundation)的技术总监，该基金会拥有50多亿美元资产，每年都能获得价值数亿美元的捐赠。该基金会的IT团队规模很小，全职员工仅14名，兼职的IT员工总数相当于20~25名全职员工。德勤特对每位IT员工的工作进行密切跟踪。“我们把每一项资源都细分到每日每小时，而且我们能清楚地看到每一项花费的具体去向。”他说。
德勤特使用各种工具进行应用软件组合的分析、资产存货的盘点以及项目的规划。他清理了某些应用软件，降低了服务器的档次，并试图用虚拟服务器来提高效率。但运营开支仍然占到IT预算的70%以上，而且现在“想要降低成本则变得越来越难了”。
最关键的是，要让高层管理者理解每个应用软件与服务的成本和收益，这样他们就能决定服务的档次和企业所能承受的开支。德勤特说：“我们都应注意，不要把所有维护和运营的开支看成是日常开支或是浪费。”他说，“如果IT在为企业增加价值，那么维护和运营费用就是开展业务的必需成本。”
布鲁斯·罗乔（Bruce Rogow）是维瓦尔蒂-奥德赛咨询公司（Vivaldi Odyssey and Advisory）的负责人，之前曾担任过Gartner 公司的研究总监。罗乔每年要对100名CIO做访谈，对以上观点，他表示认同。
罗乔说，很多IT专业人士对维护和运营开支，存在着错误观念。“IT是一项运营资产。应用软件和基础架构等也都是资产。”他表示，“把维护资金转而用于发展新项目，无异于让一家航空公司停止维修飞机，而去购买新飞机。”很多企业没有很好地编制IT预算，不能反映出提供IT服务的实际成本，而且几乎很少有IT部门在投入新项目时，把未来的维护和运营成本也统计在内。“假如你今年在一个新系统上花掉1美元，那么在来年的预算中，你实际上就需要付出28~35美分的运营费用和15~22美分的维护费用。”他说，“大多数企业都希望来年能省出一点钱，用以弥补这部分额外开支，但很多企业事实上并没有给这部分额外开支预留预算。”
市场上有很多专门的应用软件，来帮助IT员工实现IT运营自动化，这些产品中既有来自大型系统管理供应商，比如冠群电脑公司（CA），惠普公司（HP）和国际商业机器公司（IBM），也有来自细分领域的企业，比如BladeLogic公司，Opsware公司和Optinuity公司等。
也有一些公司在IT运营方面极富效率和效力，以下就是一个精彩案例。
卡尔森公司(Carlson Cos.) 高级副总裁和首席信息官（CIO）斯蒂芬·布朗（Stephen Brown）表示，公司一直都很关注系统维护和技术创新之间的“二八定律”问题。公司每年收入达到数十亿美元，旗下拥有游艇、酒店、市场营销企业、旅游景点、饭店和旅行社等，公司每年的IT预算约2亿美元，“而维护和运营费用只占预算的20%~25%。”布朗说道。
布朗表示，关键是要将IT部门使用的技术架构和流程进行标准化。“我们依据两个基本点：一是建立企业架构，能让我们清楚目前拥有哪些技术，并合理安排提供的产品和服务。二是应用信息技术基础设施库（ITIL，一套IT服务管理标准）来管理核心IT流程，并将处理IT问题的方式标准化。”布朗说。
企业架构的全面部署，帮助卡尔森公司削减了30%的IT开支，布朗称。“完善的企业架构和ITIL，使我们能够努力达到一流的发展水平，同时又能充分保证IT部门优秀的技术水准。”卡尔森公司采用了BMC 软件公司（BMC Software Inc）的Remedy系统管理软件，对大部分IT流程进行自动化处理。Remedy软件在程序中内置了ITIL的某些工作流，包括变化管理、配置管理、事故反应和问题管理。“我们正在与BMC软件公司进行合作，以确保他们的产品能涵盖所有的ITIL流程。”布朗称。
卡尔森公司还对业务流程进行了严格的考量。“我们还对自身进行了基准测试。”布朗说，“公司内的每一业务部门，以及整个企业，挨个对所有服务类型进行比较。经过测试，我们就能对自身有个清楚的认识，明白自身所处的位置，差距在哪里，以及哪些领域需要特别的关注。”
对技术以及过去用来管理这些技术的流程进行标准化，是一项非常简单的基础性工作。同样，了解公司与其他公司相比的成本水平，以及技术给企业带来多大的价值，也是一项基础工作。但是，很多企业并不理解这一点。“我在一些顾问委员会任职，我感到非常诧异，很多同行竟然对企业的IT成本和自己部门创造的价值等毫不知晓。”布朗说。布朗从2000年起担任卡尔森公司的CIO。“我上任后首先做的事情之一，就是要让业务部门明白IT怎样影响他们的损益情况。”
哈克特集团的海斯也同意，采用企业技术架构是每个IT部门需要采取的基本步骤，而类似ITIL的IT流程框架能帮助强化流程规范。大多数企业从2002～2004年，每年削减10%的IT开支，但是优异企业“削减的幅度更大，因为他们运用了非常好的实践方法，简化了步骤，并实施了流程规范等。”她说。
假如想要控制日常维护和运营的费用，商业科技管理者就必须提高对技术的理解程度，这一点非常重要。例如，你有什么技术，目前的应用状况如何，哪些可以实行标准化、简化和改进，对这些问题，商业科技管理者们都要做到心中有数。对于商业科技管理者来说，已经到了积极推动IT成本削减的进程的时候了，否则IT的“二八定律”困局将会给他们带来更多的麻烦。“当企业着手削减成本时，他们面对的将是一个十分复杂的问题。”布朗称，“问题主要在于，很多人根本就不懂技术。”
边栏1 世界级企业的标准
与普通企业相比，世界级的IT组织：
每个用户的开支低18%。
运营员工少36%。
每千名用户的应用软件少29%。
整体外包的预算多23%。
架构外包多60%。
应用软件开发和维护外包少34%。
边栏2 Lights Out(iLO)软件自动执行数据中心任务
对很多IT部门来说，相当数量的技术成本是人力开支。因此，削减成本的唯一途径就是裁员。
美国俄克拉荷马就业保障委员会（Oklahoma Employment Security Commission）的CIO迈克尔·埃文斯（Michael Evans）就碰到了这个问题。
该委员会负责处理失业申请和福利事宜。他和55位员工依靠捐助和政府基金，实施新的IT项目。他所在部门的大部分IT预算用于系统支持、IT运营、布尔公司（Bull）大型机的编程等，这个大型机处理部门85%的工作。“我们在技术上非常标准化。”埃文斯表示，“为减少人手，我们必须实现自动化功能。”IT 部门的大部分资金来自于联邦政府对特定项目的捐助；每年的人力费用大约在50万美元，埃文斯称。
埃文斯的目标是将全员全天候的数据中心，转变成采用最少人力的“Lights Out(iLO)”运营模式。他选择了一家新兴企业Optinuity公司(Optinuity Inc.)公司的运营管理应用软件，软件名称也叫Optinuity，是专为IT 运营设计的工作流自动化系统。编程环境包括预先定义的流程库，客户可以当作模块使用，开发自动系统，用来浏览日志、关闭服务器、处理补丁，以及很多其他数据中心的任务。“它们就像积木一样，被组合起来应用到各个独特的环境中。”公司的首席执行官（CEO）斯科特·斯托福（Scott Stouffer）称。
埃文斯采用的产品，能够计划和执行工作、处理文档传输，并能与布尔公司的大型机、国际商业机器公司（IBM）的AS/400s以及微软公司（Microsoft）的SQL服务器数据库协同工作。采用这个产品后，大型机的很多人工任务都实现了自动化，埃文斯因此得以削减四名员工，并对他们进行重新安置。“我们把夜班时间减少了3个小时，同时，还解决了我们最大的问题之一：操作失误。”伊文斯称，“每天清晨，我再也不用为此感到头疼了。”
（信息周刊）
