Gregor Bailar：非常感谢！我非常高兴今天来到这里，来参加这次的CIO峰会。我花的很多的时间，这对于我来讲是非常具有里程碑意义的事件，中美两国可以在一起推动这一具有变革性的事件，来推动我们的信息产业的发展。谢谢大家！

我相信大家可能都听说了我个人工作的经历，我在这儿列出了我工作过的公司的情况，这就描述了我个人的历史的一部分。

在过去IT只是我们职业生涯当中的一部分，我们是为了工作本身更高的价值而努力。这是我的家庭，这是我个人价值的重要的组成部分，这是我的孩子。

我今天将和一个典型的技术性的演讲有所不同，我是美国人，但是周先生比我高一点，我们讨论了IT的重要性，使中国成为更强大的国家。

我们此前讨论技术方面的问题，它是一个至关重要的组成部分。我想讨论一下变革的速度，我就是美国版本的周先生。那么什么是快呢？快可以用各种版本来衡量，我想给大家描述一下几年内技术的变化。

比如说汽车在1816年开始的变革，以及在美国市场发生的技术变革的情况。我们可以看到，对于汽车大概花了100年的时间，才达到了70%的渗透率。这就涉及到了4、5代人，父亲、儿子、孙子和重孙子。而技术提高的它的渗透速度，我们看一下左边的微波技术只用了40年，就达到了70%的渗透率。比如说手机或者是其他的互联网，它是75年才出现的，当时一开始的时候，许多年来只是由政府使用的，随后开始地实现了在人口当中的渗透，用了10年的时间，就变成了渗透率非常高。我们可以看到，周先生的演讲里面也提到了整个中国这方面的变化非常快，所以技术的变化非常快，所有的技术也在增长。

我们可以看到很多的新技术出现，这些技术考虑了多年之后的趋势，比如说facebook都考虑到了几年之后的技术。有很多的公司推出了这样的网络，都是考虑了以后几年的技术。比如说youtube卖给了微软，几年之内就取得了几亿的收益，所以很多的公司的发展不需要一代的时间让所有的技术渗透到全球的各个角落。那么中国的情况是什么样子的呢？那么中国市场需要新的技术给全国带来非常大的浪潮。

那么07年之前，中国公司去美国上市，都是在纳斯达克，上周的中国上市的数目要比之前多年的总和都多。大家都听到了inter网的使用，比97年之前增加了100次，97年是达到了600次，手机的情况也是如此。中国现在3亿人都有手机，这样可以给商家很大的机会接近用户，促进电子商务。

那么中国想进行变化的时候，人类历史上没有一个国家可以像中国改变得这么迅速，比如说中国一旦制定了目标，要进行信息化，未来的5年要实现这样的目标。那么中国能做到吗？我们看一个例子。05年的时候这是印度的报纸的报道，介绍了中国的钢铁行业，他说中国不可能成为一个主要的钢铁出口国。这是05年的8月30日。2年之后，这是一个日本的经济报纸的文章，他说中国的钢铁出口06年达到了世界靠前位。2年的时间里，中国就从一个钢铁进口国，变成了世界上最大的钢铁出口国。

所以，中国具有巨大的能力进行变化，没有一个国家能够有中国这样的能力，一下子就能从一个方向转变到另外一个方向，而且做得这么迅速。如果我们把这种能力也应用到技术领域，那在技术领域的机会，是没有限制的。我们现在来给大家介绍一下各个公司的增长的情况，刚才讲的是中国全体的情况。

这是纳斯达克对于市场上交易量以及股票数目的一个预计，我在01年的时候也在纳斯达克，大家可以看到我对于纳斯达克也有很大的影响。它从很低的一个水平增长到了一个很高的水平，当然这不是我的作用，是市场自身发展的作用。在头两年我们增长了31%，接下来我们增长了130%，后来增长了200%，所以增长非常迅速。对于CIO来讲你需要考虑的问题就不一样了，如果中国正在以这样的速度发展，正在进行一些快速的变化，你的企业也在这么快速的增长，你怎么办呢？你怎么调整自己的工作重点呢？那么大家看一下我们的公司，我们是经营汽车融资的公司，我们推出了家庭存款，信用贷款等等的业务，我们现在是世界第二位的汽车融资的公司，美国先进的第八大银行。所以，我们的公司有很长的增长的历史，主要是通过一些措施，比如说开发新的产品、收购以及自己内部的有机增长，来实现我们这么大规模的增加。

比如说你身上有伤口，你贴上了一个绷带，你会发现这个伤口会变好，所以我希望大家通过我们公司的例子，了解到我们成长的经历。

我们现在看一下别的国家的信息化的经验。我在印度花了很多的时间，我们建立了5个不同的公司，然后在印度用了大量的资源。首先，中国和别的国家相比，有一个非常独特的优势，那就是基础设施。基础设施是重中之重，能够让我们进行很多的变化。刚才周主任也介绍了一点，基础设施不光包括基础上的设施，比如通信、电力，还包括技术方面的基础设施。那么印度可能在教育这方面做得比较好，但是印度可能在道路以及其他的基础设施方面做得不好。所以，我觉得中国在基础设施方面是有优势的，这是毫无疑问的。

印度公司这是一个新的概念，大家可能不是很了解，印度是希望成为全球的技术领先者。你作为CIO和印度进行合作的时候，你会发现有很多很多小的公司是以相同的方式来进行发展的，即使他们之间是彼此竞争的，他们之间也有很强的合作，来确保印度政府关注的问题能够得到解决，基础设施的问题能够得到解决，和美国还有其他国家的问题能够得到解决。我觉得，印度这种团结的精神是很重要的概念，我想中国可能没有充分地理解这一点。也许，十七大解决了这个问题。

第三是安全，这仍然是一个很大的问题。在全球，人们在Inter网的环境里面利用安全的措施来破坏各国的发展，印度这个方面很早就了解到了，所以中国应该从中学习。中国应该利用最好的安全的标准，甚至要做得比最好还要好，来保护好自己。这样的话，你才能有足够的安全来实现自己的理想。我觉得在国际市场上，大家可能对于这一点还不是很了解。语言的技能是很重要的，我们这个会议是要有用翻译的，大家要用耳机，但是印度这方面是不需要的。英国统治的印度这方面的优势，大家不需要翻译。所以大家应该考虑语言，用英文和大家交流就没有什么差异。

那么归根到底，我觉得还是IT。我作为CIO大多数的工作都是在技术方面，大多数的时间我都是一个技术狂人。但是很多人对于这个是不理解的，刚才周主任也指出了，IT可以带来很多的社会方面的收益。比如说能源的使用、教育的发展、良好地利用农作物的秸秆等等。所以，更好地利用技术，可以在社会层面上带来很多的价值。

我现在来介绍一下，我是怎么学习，怎么来执行我所需要做的一些变化的。

Gregor Bailar： 首先是来自Schwarzkopf一个非常有名的美国将军的话。他说领导力必须要和战略融合，如果二者选一你必须要有很好的性格。这个将军是说你要执行什么战略，你要了解什么规则，这个和战略同样重要。如果战略是适合的，是一个正确的决策，所有的人都知道在重要的时候做出正确的决策，这是CIO很好的品质。大家在很多的时候都忽视了性格这一点，我觉得这个将军指出了性格的重要性，尽管如此我还是要讲我的战略。

我的战略是很简单的，它没有什么框架，因为我自己不是那么聪明，我希望利用简单地概念，来改变复杂的机构。

第一个是和北京的奥运会相关的。运动员在遵守比赛规则的情况下，在创新运动的记录之前，首先要有很好的健康，他们要了解很好的健康是什么意思，这才是参赛的基础。所以，我们做IT的人，要确保公司的基础设施是健康的。这就是要有必要的技能和升级的措施，我们是否有合适的、优先排序的技术，以及合适的技术。如果没有基础，我们所构建起来的东西都是空中楼阁。我来给大家介绍一下，我和我公司的CEO是怎么工作的。

因为我首先是说服他们，在基础上构建IT系统之前，和我一起构建好企业良好的基础设施。不能把房子建在沙子上，而应该有一个非常深的基地。

第二个是大家听了好几次。比如说Tom刚才讲的，IT和业务要有很好的配合。要把IT和业务放在同样的管理战略下进行管理。什么意思呢？因为业务想从后端进入董事会的方面进入决策的话，你想成为一个企业的高管参与决策，你必须要了解业务，你自己应该能够讲得清战略。这一点可能比较难做，我们听到了很多的文章、很多的数据介绍这方面的情况。它是什么意思呢？就是说我们不要过度关注技术，而要看技术的重点是什么。

第三点是创新。面试的第一步，CEO问我的第一个问题就是你一年可以做多少的创新？你创新的速度有多快？因为CEO希望创新的速度很快，希望明天什么都改了。我的回答是，首先我们要保持健康，要有一个良好的基础设施，然后IT和业务要匹配。因为我要让CEO了解做事情要有顺序，我知道重点是什么，然后有必要的技能和重点来做。这样，我们实施一个新的战略的时候可以让过程变得更加平滑，可以提高我们70%的效率，我们可以把400天降到90天。通过这样的过程，提高了客户的满意度，提高了我的商业和技术的整合度，同样地来减少了公司里面瓶颈的现象。

先给大家提几个问题，让大家把这个问题带回去，因为时间的问题，我很难完整地给大家介绍我的想法。而且，我个人面临的问题，可能也不是你们面临的问题。这些问题的本身可能是有意义的，首先这些问题包括你怎么才能知道你的IT系统工作正常呢？它是不是足够快？它是不是健康？它的成本是不是太贵？我怎么才能够知道它到底是不是工作得很好？同样地，这有一个从商业的角度来看待它的角度的问题。那么你是如何来管理IT风险？有没有一个这样正式的流程，来明确公司面临的风险？由商业本身来确定他们希望避免哪些风险，愿意付钱让你避免这些风险。这必须是一个正式的，而且他们必须要和商业部门和技术部门达成一个正式的方案。你和商业部门互动的模式是怎么样的？有没有建立这样一种模式？那么你在创新的日程当中，你的角色是什么？我在某些公司里面都是担任某些委员会的成员，来推动我们为公司进行的创新。这是非常有效的一种模式，他们可以看到各种各样不同的需求，这可以帮助公司确定更好的创新的日程。

那么，你是如何明确公司的战略呢？你有可能是离得比较远，有可能参与得比较深入。那么这个意思的问题就是，你是如何来确保你的商业部门理解这个IT部门，他到底需要哪些方面的投入。

Gregor Bailar：比如说我们都知道商业部门的投入和产出，这些问题我们要了解，建造一个IT的部门，需要哪些材料，怎样才能够建立一个具有创新性的结构。

这些和我们商业部门是一样的，商业部门通常很难理解这方面到底需要投入哪些内容，作为CIO你有一个义务，就是改变这种现象。来确保你的商业部门的合作伙伴了解你们需要什么样的技术，如何来帮助他们。我觉得这个可能是最为重要的内容，帮助你的公司实现转变，成为行业的领导者。

如果你希望成为Google或者是百度这样的公司，它并没有技术和商业的隔离，而是技术创造了商业，或者是商业推动了技术的创新等等，这都是可以的。这就是我们必须花时间来搞清楚的几个领域的问题。如果你想得到中文的版本，我会想办法解决它，我希望你能够把这些内容，放到你日常的办公桌上，来提醒你。我们一直在努力地学习这些内容，这些对于我们的工作是非常重要的。所以，我就讲这么多。

在1949年，毛主席站在天安门上，宣布成立了中华人民共和国，改变了中国政府几千年以来的情况。同样地，在天安门上面，我们希望能够确定的中国进行改革开放。面对更加广阔的市场，2007年十七大刚刚召开，宣布IT行业将成为中国最重要的工作之一，这是完全依赖于你们来完成的。谢谢大家！