大型国企为何需要eHR?
大型国有企业的人力资源管理有这样几个特点：①有比较好的工作作风。②具有比较深厚的文化积淀。③形成了比较成熟的管理制度。④拥有大量优秀的管理人才，形成了比较好的管理队伍。
除了这些，国有企业也存在一些不容回避的问题：①人力资源总量十分庞大，也给企业带来了比较沉重的负担。②大型国有企业管理情况比较复杂，管理难度大，以前普遍的多层级管理现在随着改革的发展，组织人员变动比较频繁，给人力资源管理带来更大的难度。另外国有企业组织形式复杂多样，用工形式也多种多样，都给人力资源管理带来很多困难。③大型国企的结构性矛盾比较突出。虽然国有企业人力资源总量比较丰富，但高端人才匮乏。
国有大中型企业目前处于从人事管理向人力资源管理的阶段，而企业在向国际化迈进的过程中，就不可避免地遭遇到人力资源管理战略方面的瓶颈。包括人力资本有效控制等这些核心问题，都是和企业战略目标不相适应的地方。因此，只有通过实施人力资源管理软件，才能有效地完成人力资源管理从事物型管理向战略型管理的跨越。
第二，人力资源管理软件可以有效地提高人力资源决策的支持能力。以前大型国有企业的人力资源数据分布在各个所属企业，而总部很难有效的把握人力资源管理全貌。人力资源管理软件可以帮助企业总部实现人力资源整体的把握。
第三，人力资源管理软件可以实现人力资源管理的统一与规范。人力资源管理软件实施后，才能实现一个统一的管理平台，人员数据才能统一规范，基本业务流程才能逐步得到梳理和规范，才能有效完整地记录历史数据。
实施四关键
大型国企在进行人力资源管理系统实施的时候有很多值得注意的问题，我认为最核心的两个原则一是一定要循序渐进，二是系统的统一和规范。
企业可以根据总体规划考虑1.0、2.0、3.0这种滚动开发的模式，循序渐进地进行实施。企业现有的管理方法和世界上先进的人力资源管理相比还有差距，所以在上系统的时候，我们无法指望一套系统就把整个人力资源管理水平提高到一个很高的高度。比较适当的做法是在现有人力资源管理水平的基础上，学习借鉴人力资源管理的非常好的实践，在两者之间适度地取一个平衡。在这样的原则下，有四个关键点我们要严格控制。
①企业作为甲方来看，有很多工作是咨询商、软件商代替不了的，首先就是数据的整理名录问题。数据是人力资源管理系统的核心和基础，如果数据不真实，软件或平台都成了空架子。
②另外一个关键点是人力资源管理流程的规范与统一的问题。很多企业在实施软件系统之前都有一些个性做法，但是如果把这些流程通过人力资源软件去实施的话，就会发现有很多需要梳理的问题。这时企业需要放弃或改变一些东西，虽然有些改变很痛苦，但也必须要做。
③第三个关键点是队伍建设的问题。人力资源管理软件从软件技术本身来看都已经比较成熟，在技术上都能满足我们的需求，核心还是人的问题。企业干部员工如果还没有想清楚、没有好的人才去梳理流程、没有好的人才去实施系统的话，那么所有的技术、硬件、软件都没用。
④第四个关键点在于项目管理。在项目管理方面，怎样有效调动员工积极性，如何有效利用方方面面的资源把人力资源调配好、把物质资源、时间等各方面调配好，都需要智慧和技巧。我认为应该制定严格的计划，并严格地执行。计划要符合实际，执行力度也一定要到位。
如何转变管理思维方式？
实施系统最大的难点在于转变管理思维方式。很多领导和员工不愿意放弃以前长期沿用的传统管理手段，而且在学习新软件时也有很大难度。我想可以从三个方面来解决这个问题：
①企业上下要宣传到位，要求到位。大家都要明白系统实施不是干不干的问题，而是怎么样干好的问题。如果哪位干不好，唯一的办法就是离开这个岗位，这是推动力，也是一个压力。
②加强培训。我们的培训分很多层次：首先是给领导培训，我们每次都要先把这些领导召集过来，给他们讲人力资源信息化、我们为什么要建立人力资源信息化、为什么搞系统建设、总部是怎么想的、下一步计划是什么、分哪些步骤需要企业怎样支持，让领导认识到怎样进行信息化。接着我们从企业选拔一批比较优秀的骨干，对这些骨干（关键用户）花很大力气进行系统培训，并让他们去教别人怎样使用。
③第三个层次就是应用培训。我们把一些最终的关键用户集中到一起进行一个星期左右的培训，根据他们使用的模块进行比较细致、深入的培训。如果培训如果不过关，那这些关键用户的工作岗位就要进行调整。
④良好的约束激励机制也是一个重要的方法。我们把系统实施和每个人的职业生涯挂钩，我们从企业内部选派一些专业人员，培养他们进行信息化建设，如果培训不过关，他们还可以通过其他方式向顾问请教，给出一定时间后，如果还达不到系统所需要的水平，他们就面临调整工作岗位的危机。这些严格的约束和激励机制，把软件实施和个人利益以及个人的职业生涯规划都挂起钩来，有效地促使干部员工转变了对软件的认识和态度。
