编者按：成功的市场营销策略为安踏公司轰开了市场，但快速扩张的背后隐患重重。

　　闽南永远不缺少财富“神话”。安踏（中国）公司（下称“安踏公司”）就是“神话”中的一位主角。
　　
　　1997 年，安踏公司创始人丁志忠从耐克公司（Nike）请体育明星做代言受到启发，在销售额只有5,000万元时，拿出1,000万元孤注一掷地请孔令辉担任安踏公司形象代言人，同时在中央电视台进行广告“轰炸”。2000年，当夺得第26届奥运会乒乓球男单冠军的孔令辉在中央电视台喊出“我选择，我喜欢”的广告语时，安踏公司的销售业绩出现了井喷式增长。一年间，销售额达到了3亿元，比1997年足足增长了6倍，正如广告词所说的，安踏公司也成为了经销商的 “我选择，我喜欢。”
　　
　　成功的市场营销策略为安踏公司轰开了市场，飞速发展的安踏公司同时也遇到了新的难题——“规模扩张，管理不善”。安踏公司短短几年已经在全国布下了28家分公司，这些分公司同时管理着上万家经销商。
　　
　　在“规模扩张，管理不善”这座高山面前，闽南民营中小企业早已是尸横遍野。逾越这座高山也成了闽南民营中小企业的神话。
　　
　　刚昱的任务就是挑战这个神话。一年半前，他从戴尔公司（Dell）来到安踏公司担任信息系统部副总监，“杀手锏”是一套分销管理系统。刚昱的理由是：安踏公司是一家以分销为主要销售渠道的企业，分公司既是合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。如何及时地了解并把握分公司的运作情况，给予稳定必要的协作和管理，是解决问题的关键。
　　
　　于是，刚昱开始调整工作重心。首先是提高各分公司的信息基础。系统的实施意味着，每一家分公司都需要摆脱原先手工运作的模式。然而，分公司中的电脑普及率很低，80%的分公司都没有提供电子邮件地址，也从不上网，网络对于分公司的管理几乎没有任何作用。针对这样的状况，安踏公司不仅要帮助他们建立基础的硬件设施，更需要端正分公司管理层的思想。刚昱的做法是，从实施起步阶段便运用丰富的案例引导分公司，让他们深切地体会到使用分销管理系统并不是束缚，而是给予他们更科学、更有效率的工作方式。
　　
　　其次是理顺数据基础。刚昱透露：在销售管理环节中，由于总部无法有效地管理分公司的销售活动信息。原先为了保证售后服务的质量，限定了每个分公司的销售区域，所以跨区域销售、串货行为是严格禁止的。但是某些分公司往往会逾越区域的限制，造成分公司之间互相压价竞争，扰乱了市场秩序。对此，过去总部是无能为力的，也缺乏积极有效的措施来控制分公司的销售行为。而实施系统的重要一环就是要让这些数据变得透明。刚昱同时还请出执行力非常强的公司副总裁，为分公司的数据透明化工程鸣锣开道，保驾护航。
　　
　　再次，对于公司总部自身而言，财务等相关信息系统也急需进行升级，驱除一切手工报表行为。
　　
　　过去，由于手工报表的限制，总部只要求每个分公司每月上报一次销售报表和库存报表。这导致总部得到的数据和市场信息严重滞后，根本无法对分公司的缺货情况做出及时响应，也不可能准确地要求分公司预留安全库存，严重影响了最终用户的满意度。同时，由于分公司手工上报的数据准确率低、不及时，很难为企业提供前瞻的市场分析、预测，势必影响到企业生产、采购、储运部门的正确决策。
　　
　　一年半前，安踏公司的分销管理系统项目正式启动。为了保证实施成功，刚昱的策略是先做一个最简单的模板，然后从一家最有代表性的分公司入手，按这家分公司提出的意见对整个系统进行大规模修改；然后把修改后的模板应用到第二家具有代表性的分公司；等这家分公司也提出修改意见后，再选择第三家分公司……如此一来，系统在经过多家分公司的可行度验证后，再在所有分公司中进行推广。同时，这时就不允许、也没有太多必要再让其他分公司对系统提出大的需求异议。
　　
　　今年8月，安踏公司的分销管理系统就将全部实施完毕。届时，安踏公司的管理高层每天都可以通过分销管理系统，获取来自分公司的销售报表和库存报表，从中抽取真实的销售数据，作为辅助决策的强有力依据。不仅如此，这些丰富详实的第一手资料，更增强了安踏公司对于分公司管理的主动性。通过分析这些产品销售的历史资料，以及多角度的销售分析报表和数据查询功能，公司管理层可以从中快速地掌握销售趋势，提高企业的市场应变能力。
　　
　　在成功实施分销管理系统后，刚昱表示，安踏公司不久还将实施办公自动化（OA）、人力资源管理等管理信息系统，至于大的供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）系统也将分步进行、分步建立，最后进行整合。刚昱觉得，有了这些管理系统的支持，安踏公司打造一个世界级企业的梦想将不再是一个神话。

（信息周刊）