编者按：在疯狂的圈地运动和购并背后，信息系统的“次扩张”同步渗入，成为家电零售连锁企业实现物理介质“主扩张”的重要保障。 

　　今年4月底，永乐（中国）电器销售有限公司（下称“永乐电器公司”）和大中电器有限公司（下称“大中电器公司”）宣布合并。6月，有消息人士向记者透露，“永中之合”即将产生变数，但在内部发出通告之前，永乐电器公司和大中电器公司的业务整合仍然按原计划进行。
　　
　　“信息系统对接是快速推进‘永中之合’的必然手段。” 永乐电器公司信息管理中心执行副总监高敏说。在两者管理架构、企业文化迥异，信息化水平严重失衡的情况下，永乐电器公司首先通过信息系统的复制，掌握对大中电器公司管理的话语权。这是继4月底永乐电器公司宣布购并大中电器公司以来，双方在业务融合上迈出的第一步。目前，双方已经完成了南北市场的交割，永乐电器公司在北京、天津的市场全部移交给大中电器公司经营，而后者也把南方市场的所有门店都交给永乐电器公司来打理。
　　
　　经过近3年的急速扩张后，迅速膨胀的企业规模开始让连锁家电零售商们对传统的粗放型管理感到力不从心。如何让资金链富有活力，如何通过精细化管理来规避扩张带来的风险，都是亟需解决的现实问题。伴随物理层面的“主流扩张”的同步渗透，用信息化系统强化对新入体系经营单位的管控，这是家电零售连锁企业在扩张战略之下的“次扩张”战略。

扩张后的脆弱

　　“今年‘五一’前国美电器有限公司拥有400多家分店，过完节，就变成520多家了！”身为信息中心总监，于奋飞也对公司的扩张速度感到惊讶。
　　
　　国美电器有限公司（下称“国美电器公司”）连锁开发中心总监孙一丁介绍，国美电器公司去年平均不到1天就开1家店，今年的计划是开300家。苏宁电器连锁有限公司（下称“苏宁电器公司”）的新闻发言人闵涓清透露，苏宁电器公司去年平均2.2天开一家店，今年计划开设200余家新店。永乐电器公司内部传出的消息是今年计划开100家。
　　
　　在大肆扩张中，被称为家电连锁业生命线的资金链正遭受着前所未有的考验，其压力来自于三个方面。
　　
　　首先是开设新店会大量占用家电连锁零售商的自有资金，绷紧了原本已很脆弱的资金链条。据大中电器公司信息中心经理丁磊透露，大中电器公司开一家新店的投入接近400万元，去年开了40家，投入接近1.6亿元。“开新店只能先投资，等市场份额上去了，规模做大了，才有可能考虑向供应商转移部分开店成本。一般来说，新店收回投资需要1年左右。”对于扩张更迅猛的国美电器公司、苏宁电器公司和永乐电器公司来说，开店先期投入所占用的资金形成的压力可想而知。
　　
　　另一个很严峻的考验来自于投入到供应商层面的资金链管理。一位业内人士介绍，家电零售商和供应商的合作模式分为经销、代销和联营三种。经销模式是先打款给家电供应商，代销是售后付款，联营是流水倒扣的形式，零售商无需进货，也不占用库存，一般说来，供应商交纳10%的租金即可进场销售，售后由供应商的厂家送货。
　　
　　“经销、代销和联营这三种模式通常的比例是5:4:1，对于国美电器公司、苏宁电器公司这类资金充裕的零售商来说，经销的比例可能会更大一些，有时候甚至能占整个业务量的70%。”这位业内人士指出。这同时也意味着，资金的前期投入会更多。
　　
　　永乐电器公司的高敏也认为，代销和厂家送货意味着供应商承担了更多的经济压力，“要别人替你承担更多的责任，就意味着自己利润空间的下降。”因此，家电零售商们更愿意选择利润空间最大的经销模式。
　　
　　另外，在圈地运动中，家电零售商在各城市开设分公司的支出也是一笔不小的投入，这包括租地、办公、员工工资等费用。
　　“大中电器公司在全国有5,000多员工，如果按照每月平均1,500～2,000元的工资计算，每月的支出都在750万元以上。”丁磊说。他同时认为其他几家规模更大的竞争对手将会负担比大中电器公司更昂贵的工资成本。
　　
　　从供应商到公司运营到销售终端的建立，家电零售商的资金链环环紧扣。扩张带来频繁的不规则支出，作为企业的决策层，亟需通过商业科技的力量及时掌控资金动态，做出投资决策。如果对资金流的管控不到位，当几个地方并发大额投资时，一旦资金吃紧甚至断裂，对企业将是致命的打击。
　　
　　以精细化管理促进资金链良性运转，是家电零售商在扩张中拼抢的“内功”。“在快速扩张后，大中电器公司一度对各个城市的管控不到位。由于信息滞后，公司管理层很难及时判断各个地方每天发生的实际经营情况，也无法对变化形成快速决策。”丁磊认为，决策者对信息化的忽视使得大中电器公司的管理渐渐脱节，无法和迅速扩张的门店规模相匹配了。