库存是一把双刃剑。传统管理观点认为，库存是供、需之间的一个缓冲区，是保证生产制造活动正常进行的必不可少的条件。然而，库存也有不利的一面——它需要占用企业大量资金、存储空间和维护费用，如果库存管理不良，就会造成企业流动资金不足，生产成本增加，生产经营效益下降。因此，库存量和积压资金是库存管理中的一对基本矛盾。
传统的生产管理方式无法达到“零库存”的生产经营目标。因此，要想推行零库存，必须从改变传统生产经营管理方式入手。
准时生产（JIT）管理模式以及后来发展成的精益生产管理模式以追求“零库存”为目标，在这个目标下，只要对物料供应进行精心管理，实现“零库存”是可能的，具体的方法如下：
①实现就近供货。在选择供应商的时候，除了去评价核心技术、生产能力、设备条件、管理水平、产品质量、企业经营状况、企业信誉等一般标准外，还要选择地理位置距离本企业较近的供应商，一般最好是运输距离在2小时内的企业。这样可以要求供应商以最小的批量多批次供货，并直接将物料送到装配生产线上去，这就如同用管道将供需双方连接起来一样，物品接收后马上发放给生产线，从而实现零库存。
②将需方的场地或库房出租给供方。把需方企业的场地或库房，以一定租金租给供货方，作为供应商的仓库。这样库房中的库存物品所有权属于供应方，而不属需方企业所有，需方企业在库存账面上该物料的数量为零，需方仅需根据使用量来支付货款。这一采购方法，在库存账面上为零，却有实物存在，需方不用担心物料短缺，又避免库存的积压。在供应商方面，只要需方预计的要货计划明确，就会精心地组织零部件的生产，以最小的库存量，为需方准时供货。这样，双方都避免了大量库存的积压。真正地达到了零库存目标。
③供应商百分之百的优质意识。供应商确保产品质量是双方合作的基础。供应商必须树立百分之百的优质产品意识，确保提供的零部件有较高的合格率，成为进厂的质量免检产品，这样才能做到零部件可以直接送到生产线上去。
④建立快速反应的信息交流通道。供需双方之间建立联系紧密、快速反应的信息交流通道，是保证在零库存条件下生产正常进行的先决条件。买方和供方要保持双方之间定期的信息交流，使双方的工作变成有规律性和可预测性，这就是建立在互联网基础上的供应链系统。生产厂的生产计划和物料的采购计划之间的关系如图1所示。核心企业（需方）一般在年初要与供应商签定一份长期的意向书，确定双方的合作关系、合作的内容、合作的方式、提供零部件的具体技术要求、大致的数量、交货周期、价格、付款方式等，在协议中不规定具体的交货进度和数量。
具体的交货日期和数量可由短期的要货计划来确定：短期要货计划根据双方协商确定如一个月、一旬或一周等。生产厂根据企业的客户定单和市场预测，编制产品生产的主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP），从而确定各个零部件自制计划，以及供应商和外协厂的要货计划，供应商和外协厂根据要货计划安排本厂的生产和发货计划，保证物料的供应。
对供应商的要货计划举例如图2所示，这是一个滚动式的计划，近期（1周）为确定期，给出详细的日进度计划，2周以后为预测期，给出大致的预测性计划，越远越粗略，提供给供应商参考。双方通过供应链系统除了交流计划信息外，还可以相互查询有关发货到货信息、物料现有库存状态、价格和支付信息以及技术变动等信息。
