【IT168专稿】王兴在华意房地产公司的IT部门才满三个月，就迎头赶上了严峻的挑战：公司规模庞大的IT支持性业务似乎走到了十字关口。IT部门必须削减成本、更有效地管理和服务楼盘的开发、销售和物业管理，并要消除由于缺乏内部控制、运作准则和技术差异而导致的混乱状态。
华意公司目前已经开发的十几个楼盘，现投产运行的生产系统大大小小有十几个，涵盖有自行开发的应用系统、与外部公司合作开发的应用系统，还有不断优化、改造和升级的应用系统。系统繁多，应用复杂。相对于如此庞大的运维工作量，支持运行的技术人员却只有不到30人。如何解决运行维护的矛盾，成为摆在华意公司面前的一道难题。
面对人员少、系统多、任务重的现状，CIO王兴倾向于将某些应用系统、基础设施和部分非核心系统外包给服务商负责维护。例如网络设备系统、邮件系统、病毒防治、桌面管理、主机和部分应用系统的日常维护等方面。这样，不仅可以加强对系统的监控、巡检，将一些经常性、较为复杂的技术工作交给专业外包公司去完成，使华意的IT技术人员可以专注于IT规划和策略制定；还可以借助服务商的技术力量和多年的IT服务管理经验，帮助华意尽快制定一套正规化的运行维护规章制度、操作手册、运维流程并使IT运营体系更加完善。
王兴向华意公司管理层提交了三种备选方案：继续现有的管理模式、IT部门重组、或者干脆把IT业务外包。出于降低人力成本和改善IT业务流程的考虑，领导层同意了王兴的外包建议。实施如此重大的举措，虽然困难重重，但在此过程中，他学到了外包运作的宝贵经验。我们在此分享王兴所学到的外包经验。
如何判断IT工作外包
外包可以被定义为一个组织通过使用外界的合作方履行传统上由内部的员工和资源处理的业务活动。外包通过合约把企业的非核心和非收益的生产活动包给专业服务提供商。王兴认为选择将什么样的IT工作外包，是CIO需要面对的第一项难题。
外包一般是那些具有清晰业务规则并被良好定义的流程。同样的硬件、同样的数据，外包商的效率会更高，因为他们比我们更了解如何运行系统。但特别注意的是交给外包商的工作必须是明确定义的、可剥离的或经过慎重考虑的非核心业务，像桌面服务、业务连接和主机处理等。
华意对用到的IT技术加以分类，并区分IT花费的优先级。CIO王兴将所有的技术分为4类：新兴技术、主流技术、成熟技术和过时技术。IT部门重点关注新兴技术和主流技术的预算、培训和人员结构；成熟技术必须保持正常运转也可以考虑外包出去；过时技术则任其自然淘汰。
一般来说，IT外包服务具有明显的优势。（1）企业可以集中精力于自身的主营业务，提升核心竞争力。（2）节省资源，投入减少。企业的IT工作由对过程的管理转变为对结果的管理，企业不必对IT人员进行全面的培训和管理，节省了人力资源成本和管理成本。（3）节约时间，提高效率。通过外包服务，不必组织企业资源来完成IT项目，而可以直接通过外包的方式立刻获得，解决问题的经验更丰富，效率更高。（4）企业可以及时跟踪并应用IT行业非常先进的技术，使自己的企业与行业的发展保持同步，用非常先进的技术和设备带来最便捷的服务，同时固定资产趋向为“零”。
成功操作IT外包的步骤
一个公司外包自己所需要的功能通常经历三个阶段：1、内部的分析和评价。2、外包商的评估和选择。3、外包的执行和管理。
第一步：界定外包业务
公司把非核心业务外包给外包供应商，有着多方面的考虑：降低人力成本，减少开支或提高服务水平。华意的需求是通过外包精简IT人员、降低成本，更好地把精力放在主营核心业务，使业务重心更加集中于楼盘开发和房产销售上。因此，IT支持业务就成了外包的理想对象。王兴说：“我们在具有核心竞争力的业务上拥有的人才资源要超过其他业务。在IT支持工作上我们的人才储备就不够，这一点需要借助外包来弥补。”
第二步：外包商的评估和选择
在选择外包合作伙伴时，王兴进行彻底的调查，找出具有房地产IT管理经验的备选对象。虽然时间紧迫，但也要对每家公司进行全面的考察，比如它在行业内的地位、运作的灵活性以及相似公司的业务记录。同时王兴指出，要寻找在企业文化上和你的公司相契合的合作伙伴，要尽可能详细地了解他们的人才配备情况，让他们主动开口介绍过去成功和失败经历的原因。
第三步：快速实施方案
在决定了要进行外包的时候，王兴认为必须要快速实施，因为这样可以快速节约成本。这三种成本分别是：损益表上的成本数字快速变小，业务流程的快速改善，以及避免了本来可能发生的成本。的确，强调外包的财务效益会诱使企业制定时间急迫的实施计划表。正如王兴发现的那样，追求外包的速度，可以使公司迅速度过变革过程的最困难时期，最大限度地减少因反对而产生的摩擦。此外，它还能够促使人们迅速适应新形势。拿王兴的话来说，就是：“不跳入泳池，你就不知道自己不会游泳。跳下去了，你就不得不去学习游泳，而且速度之快连你自己也吃惊。”
但是另一方面，快速地实施会使组织和外包供应商没有经过至关重要的“谈情说爱”阶段就匆匆结婚了。回过头来看，王兴觉得，如果当初外包计划按阶段来实施的话，可能比一步到位的方式更成功。虽然如此，王兴还是认为：“作为外包计划的负责人，我倒愿意在六个星期内承担所有的压力和痛苦，而不是在更长的时间内慢慢消受。”
外包的几点经验
实际上，在初级阶段企业实施IT外包更多地出于TCO(总体拥有成本) 的考虑。因为随着技术和应用的日益复杂，IT基础设施的管理成本正以几何级数增长，而且众多行业存在着业务流量的周期性剧烈波动，导致IT基础设施在高峰期出现堵塞，低谷来临时却大量资源冗余。以CIO为首的IT团队要跟技术、业务两条线，难以兼顾，迫切需要甩掉日常运维的包袱。或许大家已听说过关于外包的种种成败得失，现在让我们看看的华意在外包得到的经验：
（1） 责任是外包不出去的。
目前，华意已经签署的服务外包合同项目有：桌面环境维护外包、服务器管理外包、防计算机病毒管理服务外包、计算机房日常监控服务外包服务等。王兴坦言，与外包商的合作是愉快的，但其中也不可避免地有一些分歧。他认为，对IT外包商的管理和控制，主要是依靠相关的合同约束，以及日常的维护管理。
“IT外包出去了，但责任不能外包出去。”王兴认为，IT外包决不是甩包袱，规划标准、监督检查等的管理责任依然在华意的IT部门。
（2） 量化外包的风险
按照管理的流程，外包商工程师在接到华意的报修时，要第一时间进行解决，如果不能远程解决，会按流程通知现场或维修站的人员。在监控服务方面，王兴认为还需要更好的完成两方面的工作，一是服务的系统监控和资源监控，及时发现故障点，和及时掌握系统的运行隐患，提高系统的运行质量和安全性。二是通过对资源设备全生命期的跟踪报告，进行设备运行效能分析，实时掌握设备健康状况，提供设备优化方案和升级建议以发挥更大的功效。
王兴介绍，目前在监控服务方面，因得不到监控系统的信息实时支持，外包商的服务维护工作只能仅限于事后处理上，不能事前掌握和预测故障的发生，使许多可以避免的问题得不到及时的处理。因此，需要依据外包服务合同，制定详细的服务商考核和评价指标，是约束双方行为，量化管理的宝典。
（3） 学会放手
提到外包关系，王兴认为越是放手管理，效果往往越好。有关的研究发现，客户干涉外包商的运行过程往往会增加成本，并破坏双方的收益。但对CIO来说，放手日常管理并不容易。如果数据中心出现问题，管理者的日子就会很难过。王兴对于选择合格的外包商来承担这一工作感到很有信心，但却“最担心管理失控”。
（4） 优化流程
看到外包的成功率和收益，你可能会奇怪为什么不能将所有可以剥离的业务外包出去。根据有关的研究发现，短期内“外包交易”能够帮助一个公司理清所有孤立的流程，但是长期来看，这样的关系会加剧一个公司的应用筒仓效应。也就是说，如果公司不事先理清所有内部流程，外包只会让你的内部IT架构变得越来越混乱。
“有了外包，很多CIO变得轻松了。”王兴说，“但是外包的项目越多，风险也会越大。”所以，必须谨慎，不要轻易冒险。很无奈的现实是，我们在进行项目外包的时候首先不是平等的，合同也不是严格的，然后无从了解到要合作方的项目管理水准和声誉。在这种前提下面要保证项目的成功率是多么难的一件事情。
华意公司经验表明，外包项目的成功实施，不仅有赖于卓越的甄别能力，挑选合适的合作伙伴并与其建立良好的牢固关系，更需要高超的外包管理技巧。
