编者按：面对成长的三道槛，利用商业科技在企业流程的各环节进行创新，将是民营企业的现实选择。

　　浙江台州黄岩区并不大，整个区不足1,000平方公里，但在这片土地上，低矮的厂房鳞次栉比，聚集了上千家模具企业，在中国，黄岩也因此被称为“中国模具之乡”。在这上千家模具企业中，同时兼任黄岩模具协会会长的浙江陶氏模具集团有限公司（下称“陶氏集团”）董事长陶永华是一位颇具传奇色彩的人物。1975 年从黄岩中学毕业后，陶永华就进入了红旗模具厂当学徒。由于勤奋，加上脑子灵活，陶永华一路从车间主任升到了厂长。1985年10月，陶永华新办了一家占地只有8亩、资产不过8.9万元的乡镇小厂。这就是陶氏模具集团的前身浙江黄岩模具二厂。陶永华的第一桶金来自1987年承接的上海金星无线电电厂的一大笔彩电模具加工业务。由于当时还没有100元人民币，结款时几十万元的货款整整塞了一麻袋，陶永华紧张得觉也睡不着，雇了2个保镖连夜就将巨款扛回了厂。
　　
　　依靠陶永华出众的业务拓展能力，陶氏集团此后迅速发展。2000年，企业产值成功越过了3,000万元门槛，陶氏集团也一跃成为了黄岩模具企业的排头兵。2002年，陶氏集团的年营业额首次突破了1亿，但也正是从那时起，陶永华遇到了和中国许多民营企业老板相似的“成长的烦恼”—企业的增长速度慢了下来，过去的成功经验似乎越来越难以行得通，原因何在？
　　
　　陶氏难题，折射出了中国民营企业成长的普遍烦恼。
　　
　　“一般来说，民营企业的发展会面临三个门槛：营收上亿元；从1亿到10亿；再从10亿到百亿。”每道槛都像一道可怕的咒语，使大多数民营企业裹足不前。” 为大量民营企业提供过咨询服务的国际商业机器公司（IBM）业务咨询部总监、中国战略咨询负责人徐永华指出。这跟民营企业的发展历史有密切的关系。我国民营企业老板大多是靠销售起家的，就像陶永华一样，他们擅长于品牌塑造、市场拓展和渠道网络建设，打个比方就是喜欢“跑马圈地”，而疏于“精耕细作”。这种外延式的经营理念和方式，只适合于“短缺经济”时代，而越来越不适应目前竞争激烈的“微利时代”。
　　
　　同时，在企业的管理和流程领域进行“精耕细作”不如业务那样利润来得快，所以我国的民营企业普遍重外部业务轻内部管理和创新，没有建立起管理的基础性平台。基础的流程架构、基本的组织规则和运作流程与跨国公司相比都出现滞后。
　　
　　那么，民营企业如何“精耕细作”，并从中获得新的成长呢？不少企业把希望寄托在了“品牌塑造”和“模式创新”上。但问题是，无论“品牌塑造”和“模式创新”，本身都蕴藏了极大的风险。“品牌塑造”需要以技术创新为依托，意味着大量资金和人力的投入，而且回报周期漫长；而“模式创新”更是 “空车”难找。对大多数民营企业来说，他们一般都是依靠低端制造起步，浓重的先天基因使他们在短时间内很难寻找到突破自身的全新模式。
　　
　　“现阶段，民营企业的创新要切合实际，应该从流程着手进行改变。”长期深入研究民营企业的中欧国际工商学院副院长、管理学教授张维炯博士表示。张维炯认为，商业流程创新，一方面能够帮助企业降低成本，提高生产效率，从而尽快突破规模增长的瓶颈。另一方面，突破性流程创新可以将“品牌塑造”带来的风险降至最低，而且只有当技术创新与商业流程的根本性变革融合在一起时，才能实现真正的竞争优势。
　　
　　如何进行流程创新呢？一些民营企业给出了答案—先应用商业科技来搭建新的企业发展平台，然后在其上进行各种创新。

设计流程先行

　　在企业业务流程环节中，利用商业科技改造企业的设计流程，通过设计创新来帮助企业跨越成长门槛，已经成为许多民营企业的一种共识。
　　
　　坐落在台州的飞跃集团，是一家以缝纫设备制造为主营业务的民营企业。为了跨过成长的三道槛，飞跃集团董事长邱继宝首先想到的，就是要走出国门。然而，跨出国门的成长更不容易。当飞跃集团费劲心机打开拉美市场后，不巧就碰上了墨西哥危机。此后，公司又再次遭遇了东南亚危机的打击。事后，邱继宝对员工说，这两次危机给了他非常大的刺激，但同时也启发了他，“虽然销量下滑和坏账增多是危机直接造成的，但要怪只能怪自己。谁让企业产品设计不好，档次不高，只能陷入低层次的竞争呢？”
　　
　　碰壁后的飞跃集团费尽心思从德国、意大利、日本等多个国家聘请回来了专家，在日本、中国北京先后成立了飞跃缝纫机信息技术开发中心，并聘请 IT专家在宁波成立了科技开发公司。“借用外脑”的创举，使飞跃紧跟国际缝纫机技术的潮流，推出了众多新产品，像数控伺服系统、光机电一体化自动开袋机、高速电子圆头锁眼机、电脑型家用缝纫机、无油电脑高速平缝机等智能化、自动化的产品在国内外经销商和同行中引发了轰动效应。
　　
　　在具体的研发过程中，思维已经全球化了的飞跃集团开始全面采用商业科技。公司在产品设计阶段，就应用计算机辅助设计（CAD）系统改变了传统的以经验公式、图表、手册等作为依据的设计方法。
　　
　　同时，飞跃集团还在不断寻求更好的创新设计手段。飞跃集团总经理助理陈国强在采访时兴奋地告诉记者：“飞跃集团和上海大学联合承担的智能化缝纫机创新开发平台现在已经正式启动了。”原先公司要设计一台新的缝纫机机型，必须要把样机的实物造出来。而样机造出后往往要经过多次修改，导致大量损耗，研发周期也非常长。现在，通过这个由产品数据管理、CAD、电机控制设计、分析与仿真等子系统构成的智能化缝纫机创新开发平台，公司的设计人员可以直接在电脑上模拟和修改样机的外型，并且通过存有2万多条零部件数据的数据库里随时调换零件。据飞跃集团研发部门统计，应用该平台后，产品研发周期缩短了 30～45天，设计效率提高了30%，设计费用节省了30%，产品返修率降低了80%。
　　
　　海尔集团首席执行官（CEO）张瑞敏曾表示，一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。一个材料成本只有3元的东西可以卖到 40元，为什么用户愿意掏这个腰包？但是，对不少长于制造、短于创造的中小民营企业来说，苦于缺乏设计人才的积累，在设计创新的竞争中常常会陷入被动的位置。这个问题，怎么解决呢？
　　
　　上述这个问题，曾经也是河南新乡新鸽摩托车有限公司（下称“新鸽摩托公司”）的困惑。
　　
　　为了适应残酷的市场竞争，公司必须不断推出新的车型，但设计人员从哪里找呢？偶然一次，新鸽摩托公司发现了西安交通大学先进技术研究所的西北快速成型网。通过这个快速网络化制造服务平台，不但可以实现远程的模具制造，提高产品的快速开发能力，而且能够实现“协同设计”。只要在网络订单的新建任务一栏中写明寻找设计师的要求，已经加入快速成型网网络联盟的设计师就会主动找上门来，通过即时通讯、邮件等多种方式和企业达成设计上的共识。最近，一家设计公司刚帮助新鸽摩托公司完成了ZH-150三轮车型的开发。
　　
　　新鸽摩托公司的“协同设计”构想，和远在黑龙江省哈尔滨市木兰县的地毯制造企业蓝艺集团不谋而合。“目前，我们正在建设蓝艺地毯网络设计系统。顾客可以远在千里之外登陆我们的设计平台，用语音或文字与公司设计人员进行沟通和设计。” 蓝艺集团信息化办公室主任徐万波说。这个系统建成后，全球的地毯设计人员将来只要登录蓝艺集团网上设计系统，注册为会员，就可以将自我设计或者根据蓝艺集团要求设计的产品传到网上。如果双方都觉得合适就可以洽谈价格，并组织生产。“虽然目前我们的地毯图案已经引导了国内地毯图案的潮流，但我们的目标是集中世界地毯图案设计大师之智慧，将来要引领世界地毯图案之潮流。”徐万波满怀激情地表示。

供应链创新

　　“农夫山泉有点甜，搬上搬下不赚钱”，养生堂有限公司总裁钟钟钟在一次渠道大会上戏谑道。这句看似玩笑的话，却一语道破了农夫山泉风光背后不为人所知的一面。
　　
　　隶属于养生堂有限公司的农夫山泉公司目前拥有数十个大区、上百个办事处，销售机构较为庞大，农夫山泉公司在每个地区都设有总经销商，由于总经销商无法实现全省的物流配送，所以不得不再设立多个二级经销商。这个层层叠叠的供应链宝塔，造成了物流配送系统复杂。而对所有产业链上的公司而言，“多一个经销商就多一次搬上搬下”，自然就多一次利润分配。
　　
　　此外，农夫山泉公司的“农夫山泉”瓶装天然水、农夫果园、农夫汽茶等产品都属于典型的快速消费品，类似的其他公司多半是按市场分布建厂，农夫山泉为了追求水的品质，工厂只能建在水源附近。农夫山泉公司在全国共有5个生产厂，分别在千岛湖（2个厂）、吉林、河源、和丹江口。因此，水的品质是保证了，但代价是运输成本的提高。比如农夫山泉公司在吉林靖宇设立的工厂，就藏在深山老林里，出入并不方便，通常不能直达销售网点，这就加剧了物流成本的支出。
　　
　　为了解决物流效率低下、供应链成本高昂的问题，农夫山泉公司花费巨资，请来了IBM公司梳理供应链流程。“农夫山泉公司希望借助信息系统的力量，提升企业在供应链管理上的透明度和集成度。”IBM大中华地区业务咨询部首席顾问王东平表示。据养生堂有限公司副总裁李德祥介绍，农夫山泉公司目前正在着手整合物流系统，经销商可以用密码直接登录到销售管理系统，了解自己想要订购产品的库存情况；货龄长短；下订单后的流程走到哪一关，发货走的哪个车皮，号码是多少；大概什么时候可以到达，从而实现全过程的信息共享。
　　
　　不同的经营模式，在供应链上的创新也是不同的。美特斯邦威集团以“虚拟经营”模式著称，其供应链整合关键就在于两类核心合作伙伴—替自己生产的代工厂、替自己销售的代理商。如何管理这两类合作伙伴，是虚拟经营成败的关键环节。美特斯邦威集团董事长周建成告诉记者，为了加强供应链管理，公司花大成本独自承担了整个供应链的IT建设和投入，并把自己的管理信息系统无偿提供给加盟商和供应商使用，实现组织的无边界管理。
　　
　　美特斯邦威集团通过帮助加工厂设计开发的制造商企业资源管理系统，能够让公司实时了解工厂的生产进度。例如当公司知道一周内将会有什么产品生产出来，就在自己内部的电子商务网站上发布这些产品的信息，接着全国各地的代理商就可以通过网络订货，而公司在获得这些信息并加以整理后，就可以直接指导工厂进行发货。
　　
　　另外，美特斯邦威集团的计划管理处和市场部两个部门会着手实时获取外界的市场信息。计划管理处的人员每天盯着各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单。同时市场部门不断优化这些数字，使这些数字更丰满、更准确。这样，随着系统的不断健全，企业就可以随时获取市场反馈信息，并迅速反馈到加工厂。
　　
　　在“渠道为王”的今天，供应链信息化创新的程度，将是民营企业成败的一个重要决定因素。

创意营销

　　前身是贵州博达医药保健品研究所的味美食品工业有限公司（下称“味美公司”）地处偏远的贵州省，1995年成立时，公司只是一家生产“姜葱蒜”的作坊式调料企业，年收入不到几万元。由于贵州当地的自然条件非常好，味美公司一诞生，就面临了当地众多调味品企业的竞争，其中就有家喻户晓的“老干妈”。为了打开市场，公司一开始选择了直销，业务员背着包全国跑。1997年金融危机后，公司出现了大量呆账、坏账，企业几乎到了做不下去的地步。
　　
　　就在重重危机之下，一台486电脑让公司重新看到了希望。味美公司是由几个书生下海办起来的企业，公司现任总经理王兵当时朦朦胧胧预感到了网络经济的力量，买回了一台486电脑，直销部门的员工刁鹏每天可以用这台电脑上网2小时。最初的一年，网络还没有给当时的味美公司带来一丁点效益，刁鹏也受到了不少闲言闲语的困挠。但一年后，网上贸易的效果开始显现出来了。生产康师傅的顶新集团给味美公司带来了网络上第一单，尽管最初的订货量只有25公斤，但这个订货过程持续了整整1年。
　　
　　从顶新集团开始，味美公司陆续收到了来自中国台湾、日本、爱尔兰、新加坡甚至非洲的订单，每年出口海外的产品达到上千万元。2004年味美公司的销售额突破了6,000万元，其中90%的生意都来自于网上。目前，味美公司的客户有康师傅、统一、华龙、华丰、德芙、黑五类等等众多知名名牌。当初还只是一个普通员工的刁鹏，如今也已经成为味美公司的销售经理，管理着近40人的电子商务部门。
　　
　　和味美公司一样，飞跃集团也正打算利用自己的电子商务平台来销售家用缝纫机。家用缝纫机市场曾经出现过一个断档，有很多人认为现在家用缝纫机已经没有市场了。但是，飞跃集团开发的外形新颖美观的机电一体化多功能家用机只有5公斤重，不仅可以缝缝补补，而且还能钉扣、锁眼、贴布绣等，电脑型的家用机还可以自主设计图案。这个被业内誉为“划时代的产品”，仅每年从欧洲拿到的订单就达到数千万美元。在北京、上海、广州等10多个城市推出后同样受到广泛青睐。目前，飞跃集团已通过进入大型超市、家电商场、邮购、电视购物、开设专卖店等渠道来推行“多功能家用缝纫机重回现代人家庭”的计划，并且也正打算利用自己的电子商务平台来销售这一符合DIY潮流的产品。飞跃集团在网站上进行了为期几个月的网上调研后发现，不少用户都在询问多功能家用缝纫机。“因为它能满足部分用户个性化的需求，而且80%的问题集中在价格、产品性能、购买地点等。” 飞跃集团信息中心主任丁志刚说，“我们希望结合MSN、QQ等即时通讯手段实时解答用户的问题。并且，通过我们的网站，用户还能下单和付款。之后他就能收到订购的产品。”
　　
　　陶氏集团行政主任张文豪也表示，今年陶氏集团在阿里巴巴电子商务平台上投入了10多万元的推广费用，希望以此为企业带来更多的回报。
　　
　　由于销售好坏是民营企业生存的最根本基石，所以在整个流程创新中，大多数民营企业都第一个想到了营销，而电子商务则成为他们营销创新的主要方向。现在他们需要考虑的是，当实现了网上销售后，销售背后的设计、生产、供应链的流程该如何协调呢？

管理至上

　　坐落在浙江省海盐县的超同集团曾经是一家令人羡慕的企业。这家“小巨人企业”，下辖超同科技、海盐超同、阳光聚酯、富华合纤4家公司，是浙江省第二大化纤企业，在全国化纤行业排到了第17位，年产值一度达到16亿多元，并在1999年开始进行股份制改造。然而，就是这么一家光环笼罩的民营企业，在2004年的秋天突然人去楼空，轰然倒下！超同集团的“猝死”，很多人都认为是资金链的断裂。但是，IBM公司的徐永华则认为：“其实说到底，还是管理的问题。”
　　
　　商业科技能帮助企业防止类似的管理风险吗？事实上，商业科技技术的应用，最直接的益处就是减少大量原始、落后的管理环节，得出直观准确的结论，提供科学决策依据，在无形中成为树立企业核心竞争力和保持竞争优势的出路之一。
　　
　　对有“中国锅王”美誉的浙江苏泊尔炊具股份有限公司（下称“苏泊尔公司”）来说，面临的管理问题可能要比大多数民营企业更复杂。虽然公司有很强的销售和产品创新能力，业务也从炊具制造成功延伸到了厨房小家电，并进入电饭锅市场前三名，但公司2004年财报显示，去年前三季度管理费用、营销费用和财务费用均处于高峰值。
　　
　　公司副总裁王丰禾告诉记者，为了提高管理效率，苏泊尔公司正在建设综合管理信息系统。“这个系统和企业资源计划（ERP）系统相差仅一两个模块。”王丰禾说。在苏泊尔公司，中层以上管理人员都有笔记本电脑，而基层员工也实现了电脑普及化。早在2000年，苏泊尔公司董事长苏显泽就明确表示，一年以内不会用电脑的员工不能做中层干部。2004年，苏显泽又表示，不会用信息系统的做不了中层干部。“中国民营企业面临的最根本问题就是要完善基础管理，只有搭建好基础，才能有所提升。我们从2000年开始到现在，一直在做基础工作。” 王丰禾深有感触地说。
　　
　　“上信息系统就像打一口井，我们想要的是石油。可打石油的同时我们又有意外的收获，那就是冒出了天然气。这些天然气是什么呢？就是通过上信息系统，我们做到了规范、标准和流程化，这恰恰是国内企业包括民营企业最缺乏的。” 养生堂有限公司副总裁李德祥这样总结道。
　　
　　民营企业在商业科技的建设中，其实可以做得更好。首先，它基本上都处于竞争性领域，对商业科技的要求会更加迫切；其次，它的灵活性也是商业科技建设的一大利处，企业会根据发展的需要，在商业科技建设中可以更好地避免推诿扯皮的现象。
　　
　　今天，中国的民营企业发展已经形成燎原之势。
　　
　　在走过早期的创业阶段后，会有越来越的民营企业遭遇到增长规模放缓这一“成长的烦恼”。面对这躲不过去的三道槛，利用商业科技来打造一个全新的基础流程平台，并且在此基础上进行流程创新，将是民营企业必然的选择。由于各种历史的原因，艰难的市场环境造就了中国的民营企业敢于突破传统思维的能力。现在他们需要做的，就是在管理及业务流程上更加精细、更加智能化、更加创新。

五“长”的挑战

　　中国民营企业要做百年老店，需先面临五方面“长”的挑战。第一是规模的“增长”；第二是人的“成长”；第三是能力的“补长”；第四是制度的“短长”；第五是信息技术的“领长”。
　　
　　其中制度的“短长”是指如何从人治逐步向法制发展,民企必须在风险、灵活性与制度的完备性、低效率之间确定某种平衡。
　　
　　信息技术的“领长”是指如何利用先进技术的后发优势，进行业务模式创新。我们可以将民营企业按照业务类型分为两类：对于技术驱动型的企业，如开展数字服务的公司等，最重要的就是将技术创新和业务创新结合起来，加快企业的反应速度。而在全球性供应链中占有一席之位的企业，要善于利用上游厂商的技术平台，完善自身。     —徐永华

创新的外部催化剂

　　民营企业接下来还要重视两个大环境的变化。一是距离WTO的准入期还有两年时间，如果说现在我国对某些行业还有政策保护期，两年后我们将真正和国外的大企业在同个层面上激烈竞争。民营企业在这个保护期中如果不能抓紧发展自己，快速成长，机会就会失去。
　　
　　二是政策的开放程度，以及各级政府对民营的支持程度都比以前大大增加。有的民营企业说，竞争越来越激烈，这是正常的。国外也许更激烈。整体来看，国内大环境越来越有利于民营企业的发展。    —张维炯

（信息周刊）