【IT168专稿】制订一项新的IT策略似乎简单得很：为了提高供应链的运作效率，所有业务部门都改用某个通用系统。就好像你自认为只是往池塘里扔了一块卵石，结果泛起的涟漪却让贵企业的会议室里面充斥着分歧、争论及不和的声音。每个人在争取对自身有利的功能和项目进度更改时，整个计划很可能已经处在了岌岌可危的境地。
其实，IT领域的决策往往都相当混乱。集成和标准化与迅速交付定制项目本身就是一个矛盾。身处激烈的争论之中，除了确保会议卓有成效、做出合理决策外，几乎无计可施。2006年，商业战略专家拦姆·查兰（Ram Charan）在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇题为《克服迟疑不决的文化》的文章，他确认了有助于确保决定性对话（decisive dialogue）的几种行为：
①结束会议时明确规定谁在什么时候之前完成什么工作，并要求与会者在24小时内把决策传达给所在部门。
②安排合适的人员参与讨论，提出其他替代方案，并且指定故意唱反调的人，说出别人心里在想但没说出来的想法，从而促使讨论开放、自由。
③确保领导人在场，以消除各种不正常的行为，包括胁迫（要挟整个部门，直到其目的达到才肯罢休）、离题（突然离开原来的思路）、坐着不响（不表达真实观点）以及分裂（在会议之外寻求支持，或者开会期间在一旁讨论，从而造成裂痕）。
如果稍加思考，加上一点远见，CIO们就有可能确认需要改变传统决策方法的战略性计划，从而避免剑拔弩张的紧张局势。IT领导人也能够确认可以更合理、更快速做出的决策。
再来谈谈“卵石”。从决策角度来看，所谓的“卵石”实际上是一块引人注目的大石头。它需要决策权从业务部门向整个企业进行重大转变。因为业务部门认为自己的决策权并没有发生变化，而协调整个计划的人则认为自己掌握决策权对完成工作至关重要，冲突自然就会发生。
为了避免这个问题，要认真分析一下战略方案及业务方案，并且着眼于理解它们对整个企业的决策有什么影响。接下来，要求负责协调这些计划的人员重新定义决策权，把这作为项目方案的一部分内容。定义决策权时最好要确认需要做出的重要决议，并且利用相关框架来确保所有方都明白各自的角色，确保所有人都清楚谁是最终的决策者。
与此同时，在企业较低级别的部门做出的一些决策历时太久，或者根本就是错误的。一个典型的IT例子就是标准的选择。在企业较低级别的部门，一段时间后，“不符合标准”的产品慢慢被引入――之所以“不符合标准”，是由于从微观来看引入产品是合理的，但从宏观来看不合理。
IT领导人可以通过规定界限，来卸掉员工们肩上的负担，并且保护整个企业的长远利益。一个典例就是这种规定：说到标准，“在任何一个时间段，任何一种软硬件都不允许有两种标准。”规定界限的办法颇有成效，因为它们能够限制决策权，从而有助于做出负责的决策；同时又可以把决策工作交给更高级别的部门去完成，从而允许有例外情况存在――只要理由充足。
专门针对IT的界限规定有好多种。这包括与以下各方面有关的规定：战略重点（“所有新投资项目必须让外部客户受益”）、投资数额（“IT资金的变化不会对公司利益带来不利影响”）、业务需要（“根据最终用户的认可和接受来评估成功”）、基础设施（“所有改进方案都要拿出理由”）、项目（“计划为期六个月，要是需要九个月就取消”）、风险（“我们制订的控制措施将遵守…”）以及项目发包（“所有的主要工作将由我们自己的员工来完成”）。
让领导人参与本部门里面做出的每一项决策，这是不可能的，也是不合需要的。不过鉴于领导人要对自己监管之下做出的决策带来的结果负责，所以必须确保做出的决策是正确的。弄清楚决策优先级及决策权有助于确保：做出了正确的决策，还可以促进需要紧密合作才能完成工作的人员之间的关系。
