编者按：OA（Office Automation）系统是广大企事业单位信息化建设过程必然要经过的里程碑，本系列文拟从项目管理和功能规划两个视角来探讨建设企业级的办公自动化系统的全景 ,分别有“需求分析篇（《如何做好大型OA系统的需求分析？》，http://cio.it168.com/c/2007-09-18/200709181053981.shtml）”、“总体设计篇（《如何做好大型OA系统的总体设计？》，http://cio.it168.com/t/2007-09-20/200709201709247.shtml）”、“项目管理篇”“功能设计篇”数篇文章。“他山之石,可以攻玉”，如果您也面临着同样的问题, 希望这些文章的阐述对你能有所裨益。
【IT168专稿】我们知道项目管理主要包括计划管理，组织管理，过程管理，质量管理和风险管理，下面我们将逐一解析以上各个部分。
一、如何作好项目计划?
1. 如何安排项目实施?
凡事预则立，不论大事小事，不论是小项目还是大项目，都必须要计划，通过划中使我们能做总揽全局，胸中有数，而在项目计划中，里程碑计划又是种极其具有杀伤力的，请看下表关于OA项目实施常见的里程碑计划。
2. 我们如何管理项目组织及其职责?
一项事业，先有了计划，我们还得确保有完成计划的人，而人员通过系列的组织管理形式加以保证。
S省邮政OA项目组实行项目经理负责制，建立了一套健全有效的组织和领导机构，是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。我们为项目建立完整配套的实施和管理组织，配备精练高效的人员。
二、如何搭建组织机构
建议客户和我们共同成立项目组。采用项目领导小组下的各级项目组长负责制，并明确规范所属下级各组的职责及组间协调关系。为项目验收，设置了直属项目领导小组之下的双方共同组成的验收小组；为监控项目的实施，保证项目的质量，在项目执行小组下设置了质量监控组。这种结构是在多个大型项目项目中采用，并被验证为行之有效的项目组织方案。组织机构图如下所示:
1. 机构中人员构成与职责
1.1 项目领导小组
(1) 人员构成
S省邮政公司同OA项目组高级领导人员各1-2人。
S省邮政公司同OA项目组项目总负责人（即执行小组组长）各1人。
双方项目协调、管理人员。
组长由S省邮政公司方面担任，副组长由我方面担任。
(2) 职责
审核批准项目的总体方案，项目实施计划。
负责项目实施过程中的重大事件的决策。
根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控。
负责组建验收小组，主持验收工作。
协调涉及与项目有关的各方工作关系
1.2 项目执行组
(1) 人员构成
主要是我方的项目技术和项目协调管理人员，客户方则主要是，主管信息的部门或相关部门的技术人员。
项目总负责人任组长，客户项目总负责人任组长，我方项目总负责人任副组长。
该小组也可根据项目的实际情况分成几个小组，分别负责应用软件、系统网络、文档管理、项目支持、质量监控、行政保障工作。
在整个项目的执行过程中由项目支持、质量监控、行政保障的人员组成项目协调管理小组；系统试运行期间由应用软件、系统网络、文档管理的部分人员组成系统维护小组。
(2) 执行组长职责
根据项目进展及工作要求制定工作计划，并监督实施，控制进度。
协调项目组内人员的分工合作，资源分配。
提出并确立业务整体需求，完成系统分析和系统整体设计。
负责制定阶段验收标准和最终验收标准，报领导小组审批。
(3) 应用软件人员职责：
完成应用软件的业务需求分析、设计、开发、测试和安装。
提交供验收的应用软件系统版本。
在系统试运行期内对应用软件系统的修改更新。
(4) 系统网络人员职责：
负责主机、系统软件、数据库及网络设备的到货、清点、自检、安装、调试。
按照总体设计的要求进行设计、施工，并且在需要时根据总体设计的变更来调整具体设计和施工。
在项目支持人员的配合下组织对客户人员的技术培训。包括现场培训、基础理论培训、国内培训等。
(5) 文档管理人员职责
制定项目的文档编制计划。
依照计划编制和管理文档，记录项目实施过程中的各项事件，将整个项目中的每一变化情况纳入受控状态。使项目的各工作组都能及时得到项目进行的最新资料。
按照各类文档产生期限收集整理各类文档。控制文档格式，编制文档清单，管理文档版本，与用户交接。
(6) 测试人员职责
配合应用软件人员的测试工作，提供必要的测试数据和测试实例。配合应用系统的试运行，完成初始数据的准备工作。
协助系统网络人员解决项目实施中所涉及的线路、通信等方面的问题。参加项目实施中的现场安装调试。
配合、组织对人员的各项培训。
协助客户完成试运行报告，为今后系统移交和系统运行维护做好各种人员和技术准备。
(7) 质量监控人员职责
对项目过程中的质量管理进行监控。
对发现的质量隐患进行监督纠正。
定期向执行组长做出工作监控报告。指出存在问题，提出解决方案。
协助执行组长完成对应用软件系统验收前的确认工作。
协助双方联合验收小组对应用软件系统进行验收。
在项目支持人员的配合下，对客户人员进行应用培训。包括：应用软件系统操作培训和维护培训。
(8) 行政保障人员的职责：
按项目要求及时准备实施场地及条件，组织协作人员配合施工。
为施工人员在通讯、交通、进出工作场地等方面提供便利条件。
在项目实施过程中及早筹款，按合同规定的日期付款。
负责采买项目日常所需物资。
项目现场的后勤保障
1.3 验收小组
(1) 人员构成
在阶段验收或最终验收前夕由项目领导小组负责临时组建。
验收小组的成员由客户方、我方人员组成，也可根据情况由外面聘请一些专家或代表。
组长由客户方出员担任，副组长由我方出员担任。
(2) 职责
根据项目合同或项目执行组制定的验收标准进行项目的阶段验收。
应用软件需求设计及测试后版本的验收。
系统上线运行达到用户基本需求后的初步验收。
试运行顺利通过的最终版本验收。
生成验收报告，提交领导小组审批。
1.4 协调小组
(1) 人员构成
重点大项目的协调，设项目经理进行现场的协调管理。
重点大项目之外的所有项目，都有专人进行项目跟踪。
(2) 职责
项目协调管理：“以人为本”为宗旨；“以服务为主导”为工作准则。
项目执行过程中备货、催发货、催收合同款、督促验收、设备维修等项目事务的协调和处理。
定期与客户联系，问候客户，了解项目的进展及服务、运行情况。
接待客户的投诉并协调处理。
协调培训中心安排客户培训事宜。
负责软件组、系统网络组提出的项目实施计划的审核。根据本人的技术特长承担或参与部分技术实施工作，做好各项目组负责人的助手。
配合各组对项目实施计划进行细划，形成各部分的详细实施计划。包括：分解任务，安排各任务的执行时间、地点及责任人。
建立现场项目实施的技术管理档案，主要内容为：项目实施计划、系统结构变化和软硬件问题的处理、项目周报等。
负责按照各实施计划对项目进度的跟催和项目质量的检查，随时掌握项目现场的各类情况。
负责用户、软件组、系统组、销售及公司相关部门的项目协调。
对现场发生的急迫事件主持召集各方人员进行讨论并作出应急决定，同时向公司领导和相关中层领导汇报（EMAIL或FAX）。
配合各部门领导做好项目组人员的调配，负责安排项目人员的现场食宿。
负责现场所有人员的考勤并检查公司规章制度尤其是项目现场制度的执行情况。
组织协调和跟催系统各种问题的修改工作。深入掌握合同的各项内容，根据现场的实际情况及时处理建议方案的修订和用户的新需求，对合同范围以外的用户需求要协助销售人员与用户商谈，增补实施费用或签定补充合同。
认真做好系统测试、用户培训、初验文档准备的组织工作。协助各项目组的负责人做好现场开发环境的管理和软件模块版本的控制工作。
组织项目各阶段的验收，协助销售人员完成项目的催款。
协调管理人员是公司的现场代表，要树立良好的服务形象，要时刻想着自己的言行代表着公司。
三、如何保障项目成功？
根据我方以往项目的实践经验，大型计算机信息系统建设的项目管理质量，是项目成功与否的关键。一般来讲我们把项目的实施分为两个阶段：方案设计阶段和方案执行阶段。
我方已经形成了一整套实用的具有我方特色、适合国情的项目管理方法、系统分析方法、系统设计技术，以及一整套项目测试和质量保证的计划和方法，我们相信这些技术和方法将有助于整个项目的建设沿着正确的轨道前进，保质保量，高效率而又有条不紊地按计划进行。
概括来说，我方采用了三个交错的运作管理方法体系来保障项目的质量和进展的顺利。这就是，在公司层面上的基于ISO9001（2000版）的运作管理体系；在项目层面上的基于PMI的项目管理制度；在软件开发层面上的基于CMM的软件过程管理。在这三个层面上，三类标准相互肯定又互相补充，我方在充分理解、分析和实践的基础上，结合公司自身的特点，吸取这三类标准的优点特点，巧妙的融入到公司不断演进的企业文化中，使得项目实施在横向、纵向及其特定专业领域方面都得到了充分的质量监督和保证，全方位的为项目的顺利开展和最终成功提供了良好的管理平台。
1. 基于ISO9001的运作管理体系
本公司根据ISO9001（2000版）标准及新兴的系统集成行业的特点，建立了项目项目实施的质量运作管理体系, 它主要适合于国内外系统集成项目的项目系统设计、设备销售、软件开发、项目施工和售后服务等内容。
本公司的质量管理体系已全部文件化。构成质量体系的文件分为四层：
•第一层是质量手册，阐述了质量方针，并描述质量体系。
•第二层是程序文件，它规定了开展各类质量活动的方法。
•第三层是工作指引和工作标准等具体操作指导文件。
•第四层是设计方案、各类控制计划、表格、报告等项目工作的质量记录。
按照ISO9001标准要求及系统集成项目项目管理的实际需要，本公司共制订了31个书面的质量体系程序。这些程序涉及合同控制、设计控制、采购控制、客户提供产品的控制、产品的标识和可追溯性、文件和资料控制、过程控制、测量检验和试验的控制、不合格品的控制、纠正和预防措施、培训和服务等等。近两年来的项目实施经验表明，这些程序规范了工作流程，统一了认识标准，很好地解决了项目实施工作中的障碍，取得了良好的效果，尤其是大型信息系统的项目实施。
二期项目是一个庞大而复杂的大型系统项目，运用ISO9000的质量运作管理模式进行项目实施工作是完全有必要的。
下图是一个我方现行的客户化项目开发流程。
所有规范流程中涉及的各类文档都有明确的要求和严格的规范和标准模板，并有相应详尽的工作指引和不定期的培训确保每位员工的相关工作被准确无误的执行，从公司的基本面上保障了各项基本工作的条理化和规范化，给项目管理工作创造了良好的条件和基础。
四、如何制定质量保证计划?
软件质量保证就是一个有计划的、系统质量管理活动。
本计划的目的在于对项目中所开发的软件规定各种必要的质量保证措施，以保证所交付的软件能够满足项目合同中规定的各项需求，能够满足本项目实施组制定的且经领导小组批准的该软件需求规格说明书中规定的各项具体需求。
软件开发单位在开发软件系统所属的各个子系统时，都应该满足本计划中的有关规定，但可根据各自的情况针对计划作适当的剪裁，以满足特定的质量保证要求，剪裁后的计划必须经项目实施组批准。
在本软件系统整个开发期间，必须成立软件质量保证小组负责质量保证工作。软件质量保证小组属领导小组领导，由实施组代表、项目的软件项目小组代表、项目的专职质量保证人员、项目的专职配置管理人员以及各个子系统软件质量保证人员等方面的人员组成，由项目的软件项目小组代表任组长。各子系统的软件质量保证人员在业务上受软件质量保证小组领导，在行政上受各子系统负责人领导。
软件质量保证小组和软件质量保证人员必须检查和督促本计划的实施。各子系统的软件质量保证人员有权直接向软件质量保证小组报告子项目的软件质量状况。各子系统的软件质量保证人员应该根据对子项目的具体要求，制订必要的规程和规定，以确保完全遵守本计划规定的所有要求。
1. 质量保证的任务
软件质量保证工作涉及软件生存同期各阶段的活动，应该贯彻到日常的软件开发活动中，而且应该特别注意软件质量的早期评审工作。因此，对新开发的或正在开发的各子系统，要按照本计划的各项规定进行各项评审工作。软件质量保证小组要派成员参加所有的评审与检查活动。评审与检查的目的是为了确保在软件开发工作的各个阶段和各个方面都认真采取各项措施来保证与提高软件的质量。
在软件开发过程中，每个子系统都应该进行以下几项评审：需求评审、体系结构设计评审、概要设计评审、详细设计评审、组件测试评审、集成测试评审、系统测试评审。
a. 阶段评审工作要组织专门的评审小组，原则上由项目实施小组成员或特邀专家担任评审组长，评审小组成员应该包括项目委托单位或用户的代表、质量保证人员、软件开发单位和上级主管部门的代表，其他参加人员视评审内容而定。
b. 日常检查：在软件开发过程中，各子系统应该填写项目进展报表，即软件报表表头、软件阶段进度表、软件阶段产品完成情况表、软件开发费用表等四张表格。项目实施组可以通过项目进展季报表发现有关软件质量的问题。
c. 软件验收：必须组织专门的验收小组对项目软件系统及其所属各个子系统进行验收。验收内容应包括文档验收、程序验收、演示、验收测试与测试结果评审等几项工作。
五、如何保证项目质量?
项目管理是对项目的质量、进度、费用的控制和管理，其核心是对项目质量的管理，我们所承担的项目通常是一个集计算机软件、硬件、主机、网络通信、数据库等多项集成的大型项目，在开发过程中必须使用一套严格成熟、规范合理的管理方法才能保证项目的顺利进行。为此，我们将对该项目实施全面质量管理。这种管理是以质量为中心,以全员参与为基础，目的在于通过让用户满意和自身受益从而达到S省邮政OA项目组有限公司与用户的成功合作。
强化项目现场的管理
•加强项目现场的管理，建立《项目现场管理规定》，所有现场项目师都要严格遵照执行。
•强化所有新增功能和功能修改的审批流程及上线测试。关键功能需经双方领导认可后方可实施。
•积极解决用户的投诉，优先处理影响前台营业的系统问题。对产生问题的责任人要视影响大小进行处罚。
•执行项目实施的周报制度，让省公司的领导及时了解我方项目实施的情况。
•定期召开系统应用问题汇总会议，对用户提出的问题进行分类处理，及时给出回复。
•设立统计报表的核查人员，所有报表我方项目师要进行核查后才能提交。
•加强运行系统的维护，认真优化系统，做到防患于未然，将对用户的影响控制在最小。
•现场工作要在计划的基础上保持灵活性，项目实施过程中的关键事件一定要有计划和方案。
六、如何作好客户关系管理？
客户关系管理是CS（客户满意度）管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。系统集成本身就是一个系统项目，它不像一个具体的产品，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。
在客户关系管理中要注意：
1、什么是客户的真正需求？
2、那些是客户需求中的重要部分，那些是客户需求中的次要部分。
3、与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。
4、与客户互通系统的标准，作好客户的培训。
5、明白客户的决策链，作好系统验收工作。
同时项目管理部进行周期性的客户满意度调查以改进服务质量。
七、如何作好项目沟通管理？
事实证明，大多数项目的失败主要原因是由于团队成员之间或者团队内外沟通的问题所致，沟通中的问题看上去属于不起眼的问题，”勿以善小而不为”,我们认为对于沟通问题预防重于治疗，为此特拟订如下规章：
1.建立定期沟通制度；
2.建立项目备忘录制度，沟通方式文档化。
3.实施团队使用team service等工具，提高沟通效率。
4.设立项目专职沟通员岗位，负责对外沟通，保证沟通渠道的畅通。
设定和用户部门的沟通点，如需求确认、效果图确认、功能完成确认等， 增加用户在开发过程中的参与程度。
八、如何作好风险管理?
风险管理列表
说明：发生概率及影响程度中，H-高 M-一般 L-低
