编者按：首席信息官绩效调研为CIO衡量自身的绩效提供了一个与同行横向比较的尺度。以下是该组文章的第4篇。《Optimize》杂志推出的首席信息官（CIO）绩效调研为CIO衡量自身的绩效提供了一个与同行横向比较的尺度。《首席信息官工作绩效之2007解析》是基于该调研的分析总结。以下是该组文章的第4篇，上一篇文章讲述了8种让CIO脱颖而出成为伟大的商业科技领袖的技巧。下一期文章将介绍如何建立并且培育CIO与业务线领导之间的良好关系。

　　数十年前，企业IT管理层最主要的任务就是控制企业在IT方面的开支；并确保及时又经济地完成重要的IT项目。如今，在大多数公司，IT管理者的议事日程以及信息技术的用途发生了革命性的变化。

　　一方面，需求方对IT施加压力：要求他们将产品和服务进行数字化，创造崭新的商业模式，加强消费者和供应商的联系。在企业战略上，IT越来越多地被当成作为区隔自身和对手业务的标志，越来越多地被设想成创新催化剂，生产力推动者，以及用来协调和控制整个公司的工具。另外一方面，供应方也促使IT打造高性价比的、符合商业诉求的IT服务，积极有效地管理外部采购与服务提供方关系，同时一视同仁地建立可靠的全球IT基数设施。

　　在这种情况下，企业该如何评判CIO的效率，未来怎样的定位才是CIO日益需要强化的？自2001年起，我们就CIO及其与高层业务领导之间的关系展开多项研究。 总体而言，这些研究结果显示CIO有7种主要的商业角色。本文将详细分析这些角色，同时阐释它们如何随着需求的变化而演变。虽然CIO应该为前3个角色负责以提高自身效率—这些角色将成为CIO上任后必须立即肩负的标准工作，他们也不能被其他4种职能色彩更凸出的角色分散精力。7种CIO的角色分别是：

　　效率供应者。 CIO和IT部门负责建立和维护活跃的、可靠的、高性价比的IT基础设施服务。随着企业向全球扩展业务，业务要件包括可靠的沟通、协作、以及效率工具和客服支援服务。

　　信息管理者。带头开发公司业务架构，这一架构将定义信息和数据需求，从信息管理和使用的角度建立标准，并详细检测信息完整及私密性。

　　内部教育者。让其他业务伙伴更清楚地意识到关键信息技术的战略地位和实用性，帮助他们做出更明智的战略性IT决策，例如如何利用技术来帮助实现业务流程创新。

　　整合者。领导整个企业实现流程、信息和决策支持方面的数字化和一体化，从而让公司能有效地运用企业信息技术诸如客户关系管理系统（CRM）以及商业情报。

　　组织架构师。开发和贯彻组织模型，从而帮助整合业务－管理、IT―管理等决策。值得一提的是，我们的研究发现：大多数商业组织采用联邦制模式在业务和IT经理之间分享业务－IT决策权。然而，个别公司对CIO和高级IT经理应专注于哪些业务有不同的理解。

　　我们归纳出3种在未来可行的特定组织模式。第一个是“创新伙伴”模型，强调IT经理应作为基于IT技术的业务创新催化剂。他们善于激发团队，到处 “播撒”关于IT的战略价值的思想。其中的关键要素包括为实现业务技术创新而做出的战略规划流程；以及在各个业务单元安置高级IT管理人员以指导团队实现 IT的战略应用。

　　第二种模式叫“平台”，重点在于让IT基础设施和工具在产品、服务、流程或渠道方面持续催生出业务创新。IT的首要目标就是“成为协调公司业务的业务。”建立可升级的、无缝对接的和灵活的基础设施，打造知识工作者使用的效率工具，以及开发用于全球范围内团队协作的技术和应用程序。在这一模式中，关键要素包括实现一个项目管理的办公室，一个管理投资组合的流程以及IT服务管理准则，诸如信息技术基础设施库（ITIL）。

　　第三个模式被称为“可升级模式”，强调通过IT部门实现战略机动性：它能在新的商机出现时迅捷地获取各类资源，反之，也能在一个商机实际无利可图的情况下火速抽掉人力物力。该IT部门通过联盟管理办公室和各类服务协议来积极采用外包手段，同时与外部服务提供商达成业务伙伴关系。

　　关系架构师。CIO与公司重要业务负责人的内部关系，还是与关键的IT服务提供商的外部联系都十分重要。CIO可运用正式的沟通渠道――IT经理委员会、业务流程指导团队、各分公司的信息官员以及客户经理，以及非正式的渠道来培养协作精神。

　　策略师。最重要的是，许多企业的CIO必须和业务同僚合作，才能找到机会来利用IT技术实现商业模式创新，管理客户关系，以及不断追求业务灵活性。

　　我们的研究显示：虽然多数CIO大体上都能胜任系统提供者、企业信息管家以及教育者的工作，但在他们在整合者、组织架构师、关系架构师和策略师这些角色方面的表现则有着显著差异。要胜任这些角色，CIO需要在IT专业知识和战略业务知识之间取得平衡，他们必须具备高超的人际沟通技巧以及一定的政治嗅觉。他们必须在关键业务负责人、同类公司的CIO及关键外部IT供应商和服务公司的高层经理之间广搭专业人脉。

高瞻远瞩

　　CIO的工作要求平衡需求和技术供应两方，这并非什么惊世骇俗的理念。长久以来它就是高效CIO必须做的工作之一。让人确信的一点就是：未来肯定会出现更多的变革。但企业对未来10年CIO的工作该提出怎样的要求？对于未来CIO的角色定位与现在又有何不同？

　　只需简单回顾一下IT在业务中不断变化的工作性质，上述答案就很明显了。公司在优化IT业务方面取得了长足的进步。IT业务部门培养起高效的采购联系，并且通过内部或外部战略伙伴实现了企业内部沟通与连接顺畅的基础设施。简言之，IT部门正向一个表现稳定的，运转良好的业务部门迈进。我们称之为IT 管理活动的分享服务部。

　　展望未来，CIO面临的挑战会通过至少两个效果明显的途径对业务管理做出贡献。首先，随着关键业务流程日益数字化，它们将有机会帮助公司获得惊人的业绩增长及与众不同的竞争优势。它们能影响产品、服务、接触客户渠道领域以及其他竞争性业务的创新。

　　其次，由于萨奥克斯法案的出台，政府加强了对企业治理的监管力度，再加上监管部门要求公司行为符合行业标准诸如《健康保险携带和责任法案》（HIPAA），企业需要更宽泛地监督和关注IT治理、控制和风险保证。企业将期望CIO不仅能开发出有效监督IT资产和资源的手段，同时也要求他们和首席财务官（CFO）以及其他外部审计人员合作将IT系统转化为高效的财务报告工具和企业风险管理工具。

　　如前所述，所有这7大职责的重要性都将会随着对于CIO要求变化而变化。为了胜任这些职能，CIO需要：建立一个由直接下属组成的合格团队，他们将负责建立IT基础设施和管理IT服务。需要指出的是，不要忘记在团队内任命一名专业技术知识渊博的下属做首席技术员（CTO）。

建立项目管理办公室

　　通过合作关系管理委员会或外部供应商关系管理委员会来有效地管理和监督外包业务。

　　未来企业需要CIO具备怎样的知识、技能和才干？很明显，商业知识的重要性不言而喻（对此，怎么强调都不过分）。但就CIO而言，他们需要掌握的商业知识水平已不同于以往。未来CIO不仅要理解业务流程，更须深刻把握战略、市场、客户以及合规等议题。他必须时刻对能催生新产品和服务的机遇保持高度敏感。

　　与其他业务部门的总监相比，CIO地位独特，能从战略高度“俯瞰”整个企业，同时也理解不同的价值创造活动之间的内在联系。值得一提的是，CIO还能找出让公司内部门或个人业务表现卓越的原动力。

　　我们都熟悉这些CIO，他们要么为企业采购和供应链流程而承担起额外的职责，要么另外肩负着公司首席创新官和企业策略师的职责。我们的研究发现：未来CIO越来越有可能晋升到运营总监，并进入企业董事会，特别在IT公司或信息密集型行业，例如金融服务机构、出版业和服务业。

　　未来高效的CIO必备的第二种个人品质有些难以量化和准确定义：领导力。CIO总是被要求是优秀的管理者，他们能做出规划、招募员工。控制和执行IT策略。未来CIO将被要求不仅在IT管理方面展现领导才干，而且还得在销售、协商和推动商业变革方面展现领导力。

　　培养领导力，需要与高层管理团队的沟通，从事类似促进交流但是看似与技术无甚关联的工作——换言之，领导力需要让管理者具备人格魅力、自信，并成为企业领导力团队中不可或缺的一员。领导力要求CIO们披上能“变形斗篷”，与之对立的做法是成为“装在套子里的死板领导”。我们发现许多组织正纷纷出重金培养CIO的领导才干。

　　最后一个需要掌握的技巧就是学会利用人际关系及人脉所发挥的威力。除了与平级的业务负责人和IT部门内的下属员工处好关系外，CIO还被要求管理好供应商人脉网络。明日的CIO将日益成为客户和其他商业伙伴眼中的公司代言人，这些衍生出来的组织关系网必须得到耐心编制、精心管理和悉心培育。这种技能将决定CIO能在多大程度上当好组织和业务关系架构师。

　　一家健康服务企业的CIO这样简洁地总结上述角色的变化：“如今，我的工作不仅包括与医师和主管交谈――这是我的日常工作，而且还包括与病人、政策制订者、其他机构的技术经理进行沟通，我得和他们合作，才能建立起地区性健康信息组织。我还得向病患们保证：存放在本公司电子病历卡系统中的医疗信息安全可靠：这真是职责方面的巨大转变。我必须掌握这些跟企业的利益休戚相关的群体的语言和文化。”

　　Vallabh Sambamurthy是一位IT教授，同时也是密歇根州立大学数字企业领导力中心的业务主管；

　　Ritu Agarwal教授，同时也是马里兰大学史密斯商学院健康信息和决策体系中心的主任。（译/爱琳）

（信息周刊）