编者按：有了合适的监测系统和处理流程，企业就能够迅速捕获即时信息并做出正确的反应。

　　飓风季节的来临，让我们想起了科技对追踪热带风暴的影响。一个世纪以前，我们根本无法探测出即将来临的飓风，只能寄希望于大自然手下留情。结果，飓风始终是美国历史上最严重的自然灾害，诸如1900年席卷德克萨斯州(Texas)的加尔维斯敦飓风（Galveston Hurricane）。而今天，由于有了能即时监控天气状况的全方位卫星网络和海上浮标，哪怕是最微小的飓风迹象也逃脱不了观测仪器的追踪。

　　相比之下，今天的企业虽然也有了新技术，但在规避风险和意外状况上似乎并不比上个世纪做得更好。企业经常发布出人意料的、通常是负面的季度财政报告，并且对此疲于应付。问题的产生并不是因为缺乏信息或工具，而是缺乏有关企业运营关键部分的实时信息，因为企业并没有利用工具来解决这些关键问题。

　　想要实现技术带来的商业价值，最迫切的是应该建立一个架构来实时发现并报告企业经营出现的重大事件。正确使用实时信息，CIO们就能帮助企业领导者找到企业的战略优势。这样做的意义非常重大。如果一家上市公司没有达到华尔街的利润预测，公司数百万美元的市值很可能就会瞬间蒸发。企业出人意料的负面事件会使市场怀疑企业管理层的竞争能力，要想重新获得金融分析师的信任则需要花上几年的时间。由于担心上报财务问题会带来不好的后果，企业的中层管理人员会隐瞒关键信息，这样恶性循环的结果使得问题越来越严重。

　　多年前，气象学家挖掘他们所需的关键数据来跟踪风暴的轨迹。现在轮到企业家们这么做了。我长年研究商业突发事件，例如收入锐减，破产倒闭，市场份额下降。我发现，每次事件发生前都有预警信号，而利用这些早期信息，管理者们本来可以预见到可能出现的后果。如果这些预警信号能够被及时发现并上报，企业管理者就可以避免问题的出现，至少降低其影响程度。证据显示，没有什么绝对无法避免的商业突发事件，只要适当更改业务流程，正确运用技术，任何潜在的问题都能被发现和解决。

　　“实时企业”的概念很引人注目，但也常被曲解。使用信息技术来监控例如销售、产品质量和市场机会等重要的业务和业务指标，并不是指仅仅盯着一块电子仪表板，当出现问题时红色警示灯就会闪烁。实时监控的目的并不在于预测未来，而是在于监测现在。通过实时收集和分析有限的关键业务数据，正确判断目前的状况。这就是成为“实时企业”的前提。

　　琥珀木家居建筑公司（Amberwood Homes）是一家位于亚利桑那州凤凰城（Phoenix, Ariz）的私人建筑商。这家公司的做法就是一个很好的例子。任何一家建筑商都会告诉你，对工作任务进行工期安排就像是一场恶梦。对于琥珀木家居建筑公司而言，计划安排失误就意味着公司每装修一户人家要增加好几千美元的额外成本。最近，公司启用了一套无线设备，使得工程监管可以实时更新工程的进展程度。工程的分包商因此能得到实时的工程细节信息，比如哪里需要他们，哪里需要什么材料等等。通过实时监控，琥珀木家居建筑公司的工程时间缩短了15％，而毛利润则提高了近20%。

　　解决如何监控的技术到处都有，而且容易掌握。因此，对企业来说，问题并不是如何监控，而是监控什么、由谁来接受这些监控信息。实时监控要求设定严格的步骤来解决这些问题。

　　讨论实时信息监控时，很容易混淆“事件监测”与“反应 ”两个概念。记住：实时信息监控的目的，是把信息的获取、监控、分析及汇报过程都实时化，以便在事件发生时，企业能够有足够的应对方案可供选择，并有更多的时间去选择非常好的应对措施。

　　为了确定监控什么样的数据，企业首先应该从公司使命和业务计划出发，这是决定监控对象优先顺序的基础。我们建立了一个模型来帮助企业甄别应该实时监控什么样的数据。模型实时监控的对象，只考虑那些能够让企业在“事件影响滞后期”内做出充分反应的数据。

　　所谓“事件影响滞后期”是指“事件发生后”与“影响发生前”之间的时间段。例如，由于竞争对手大幅度打折，公司销售出现了下降。但是，该事件的影响直到公司公布季度报表时才会体现出来。 很多管理层都是在“影响”阶段才刚刚得知“事件”的发生，而此时，飓风已经登陆了。

　　以下是我们模型识别确定实时监控的数据对象的几个步骤：

　　1． 列出目标清单：定义本公司成功的组成元素和衡量标准。这些目标通常在公司使命中已经提出，比如“获得22％的市场份额”等。

　　2． 确定目标轻重缓急：自问——“如果我只能达到其中某些目标，哪些最能保证公司和个人的成功？”

　　3． 评估其余目标：自问——以该指标衡量的实时信息能否让我做出有效的反应。这一步骤审核“事件”和“影响”的时间差。时间差的长度决定能否做出有效的反应。

　　4． 列出“事件原由”清单：确定可能导致“事件”发生的“原由”及其影响。

　　如果这些步骤都完成了，企业管理者们就可以进入评估阶段了。如果可选的对应措施与“事件影响滞后期”不匹配，可以继续以下步骤：

　　5． 确定可能发生的“事件”的先后顺序，确定哪些“事件”最具影响力。

　　6． 对其余可能发生的“事件”做出评估，确定对这些事件进行实时监控是否有助于企业管理者更有效地做出反应。

　　每次进入下一步骤之前，要剔除对成功贡献不大的因素。我们的调查显示，企业管理层只需对有限的几个时间进行实时控制、评估和分析就可以了。

评估模型
　　
　　各个公司的监控目标有很大的不同。例如, 通用汽车公司（General Motors）监控质量和销量. 其他的公司则监控客户满意度，还有的公司则监控资源的使用状况与原材料的价格。实时监控的有效对象取决于每个公司的战略，以及哪些信息对公司战略的实现会有实质性影响。评估模型帮助确定符合公司的监控对象，它对候选的监控对象提出了四个问题：

　　1． 该信息帮助公司达到的目标是否支持公司的长远规划与使命？

　　2． 该目标与公司任务的优先顺序是否一致？

　　3． 此信息对实现目标是否具有实质性意义？这个信息本身是否已经足以推动你去采取行动？

　　4． 达到该目标与否会对公司产生什么影响？

　　对指标实质性意义的评估，主要评估每个实时监控候选对象是否会使企业管理者基于这些信息而改变行动的进程。具有挑战性的是要抛弃那些还不足以付诸行动的信息。 CIO们必须确保对于实时监控技术的投资，能带来对于企业管理者具有实质性意义的信息。很多信息系统往往会提供太多不具有实质性意义的信息。

　　确定实时监控、搜集、分析和汇报的数据对象，只是整个过程的一部分。只有把这些信息通知到正确的人员，才有可能有效地应对。

　　许多商业突发事件都有一个共同的特征：那些可以采取行动避免问题发生的管理人员往往到很晚才得到所需的信息。企业必须考虑，当出现早期预警信息时，企业中哪些人最有能力做出有效反应。这就要求企业重组公司基础流程和交流渠道。

　　我们建议，企业应该任命一名负责企业实时变化的领导者，由他牵头建立一套能迅速、有效搜集并发布实时信息的系统和流程。我们注意到，很多企业基于长远考虑已经设立了这样一个职位。这个职位的职责是密切关注企业在时间、空间和内外关系层面上发生的各种变化，以及这些变化给企业带来的机会和威胁。

　　世界各地的法律法规，都对企业的透明度以及企业管理者的个人职责提出了更高要求。因此，内部监管人员的作用也变得日益突出。越来越多的实时企业很可能设立一个新的高级管理职位——首席监控官（the chief monitoring office）。这个职位的职责是客观地对企业的业务表现进行监控和汇报。

　　现代企业正在参与经济全球化的竞争, 要对所有可能影响公司业务的事件进行监控，看起来不太现实, 其实也没有必要。关注重点事件、那些对企业运营具有实际意义的事件，才是关键所在。这一过程包括对衡量事件重要性的标准进行仔细分析、评估实时监控的金钱和时间成本、 改变组织结构以确保监控信息能够及时传达到正确的管理人员手中，如果做到了这一点，那么企业在成为24小时实时企业的道路上已经走得不错了。
　　
　　作者简介：Keneth G. McGee 是Gartner集团副总裁、研究员。

边栏 实时监控盛行

　　文/ Paula Klein 译/Jade Zhang
　　
　　软件监控工具的历史与网络的历史几乎一样长。新一代监控软件的出现，使得IT管理者们纷纷用此来评估公司投入到硬件、软件和网络上每一分钱。美国人民银行（People's Bank）是一家位于美国康涅狄格州桥港（Bridgeport, Conn.）的金融服务公司，资产总额为110亿美元。公司高级副总裁和CTO哈里·马卡拉（ Hari Makkala）就需要这个工具来评估IT投资。他部门的预算不断减少，但支持的24小时交易服务却不断增加

　　“你可以增加容量和服务器, 使系统更加强大, 但是公司的情况仍然不佳。公司业务层要想知道这是为什么,应该采取什么措施?”他说。

　　从2004年4月起，人民银行采用了多层公司（NLayers）独家开发的应用行为模型和监控软件来评估，公司为无误操作是否付出了过高的成本。公司用这套系统来衡量资源的使用率与相应时间。多层公司位于美国加州圣何塞（San Jose, Calif.），是一家刚刚成立的创业公司。公司称，超过54% 的服务中断时间都是由应用程序引起的,大部分问题都不能通过设备管理来发现。马卡拉的目标就是用更低的成本来达到同样或更可靠的服务水平。

　　多层公司的解决方案, 同目前市场上的其他产品一样, 不仅仅提供提示单或警示灯之类的功能。它实时工作，并能进一步深入——直到构件层面。除了发现问题，它还能帮助分析什么地方出了问题，为什么会出问题。公司管理层因此能够对这些信息采取行动。这体现出了这套系统的投资回报率。

　　马卡拉的系统维护费用一般占其年度IT预算的15%—18%。更好地利用现有资源、减少购买运转低效的或不必要的软件,或许可以节省他一些成本。

　　对网络流量的监控，给管理者提供一个窗口。通过这个窗口，他们可以了解为什么客户不愿使用网站, 不在网站上进行购买, 或者是什么造成了网站的低效运转。淘儿唱片公司（Tower Records）的网上销售占到了公司年收入的6%，而且这个比例还在上涨。现有的分析工具无法给公司管理者提供充足的信息，帮助他们了解什么影响了客户的行为。淘儿唱片公司选用了茶叶科技公司（Tealeaf Technology）的产品, 收集和分析公司顾客在网上的行为数据。

　　通过分析，淘儿唱片公司现在能及时发现网页的设计错误、甄别出信用卡真伪，并提供更好的客户服务。这些都有助于提升销售。“ 我们一直在寻求更好的办法，把网站做得更棒，提高音乐唱片的销售”公司运营副总裁凯文·恩坦尔（Kevin Ertell）说。

90 天行动计划

　　您的公司不该成为意外事件的牺牲品。如果您的公司有意向实时业务模型转变, 以下步骤能帮助您立刻决定应该跟踪哪些重要信息:

　　第一个月: 确定实时信息需求

　　与公司每位高层管理者以及每个业务部门领导会晤, 问他们一个简单的问题: “是否有这样一种信息，你实时收到后能使你比现在更好地进行业务管理？”我已经发现，几乎每个CEO都立刻对此给出了肯定的答案。

　　与这些管理者们合作，通过 “识别” 和 “评估” 模型确保找到最适合的监控对象。

　　第二个月: 评估信息的获取

　　对管理层确定的数据的状况进行分析。它们现在有吗? 存在多久了? 怎样搜集? 怎样更新? 更新周期多长? 发布途径是什么? 发布周期多长? 实时搜集和汇报这些信息需要那些条件?

　　第三个月:  发布结果

　　如果你不能立刻给出管理层需要的特定信息,那么先提供一些能够提供的中间信息,以获取他们对实时项目的支持。例如, CEO需要实际销售额和预期销售额的数据，但你又给不出整个公司的完整数据，试着先实时给出一部分这样的数据。如果将来有了实时发布的明确办法，你提供这些数据的速度也许就会比以前加快。至关重要的,你要确保在这90天中，你能够达到企业管理层对实时信息的期望值。

（信息周刊）