编者按：日益复杂的市场环境要求企业建立多点的、集约的客户服务体系。

　　无论在哪里，人们对客户服务的质量总是感到不满意。电话好几个小时接不通，上了一个自助服务网站却根本找不到入口……。每个人似乎都经历过类似的事情。客户的期望与企业服务水平之间的巨大差距，使得企业的客户服务受到了人们的鄙视，而低劣的服务质量更是往往成为深夜媒体谈话节目脱口秀的嘲讽笑料。为什么会出现这种情况呢？过去十几年来，企业在升级呼叫中心和建设客户自助服务网站上花费了上亿美元。到底出了什么问题？

　　其中的一个问题可以追溯到上世纪80年代。当时，许多公司建立了自己独立的业务部门进行对外的电话营销。此后，这些部门又增加了内部响应服务，并逐渐演变成为客户支持中心。在许多公司，客户支持业务采用独立的第三方软件包，从来没有被集成到公司的核心业务中。20年后，企业的首席信息官（CIO）遇到了难题：他只能用原有的 IT设施来满足客户提出的那些新的、更复杂的要求。在这种情况下再进行客户服务系统的集成，就好像你搬进一栋房子后再更换房屋的地基。

　　产品和服务种类越来越多，变化也越来越快，这一切颠覆了传统的服务模式。几个世纪以来，优秀的客户服务模式就是一对一的联络模式，或称为单点联络模型。每个人、每个实体只有一个接入点来接触企业的产品和服务，他们对企业产品和服务的要求也大多一致。但遗憾的是，这个世界已经变得非常复杂，这种线性的、点对点的模式已经不能满足客户的需求。

　　随着企业规模的不断扩大和复杂程度的不断提高，客户希望得到的服务与企业可以提供的服务，正在以几何级数扩张。单点联络模型使客户很难了解企业的业务范围，以及他们的产品与服务之间的内在联系。更具有讽刺意味的是，许多企业在为陌生客户服务时，效率要比满足老客户的特殊需求时更有效率——这的确是一个问题。

　　实际上，单点联络模型在进行计划外沟通时会制造很多障碍。例如，如果你是一位客户，你对一家企业的市场营销接入点，可能就会被限定在这家企业认为你会需要的产品和服务上。企业一般会用传统的方法来对客户进行分类，比如分成一般消费者、贸易伙伴或者国际客户等。这种市场营销过滤机制，使得客户很难了解公司的全部产品的服务信息，更不用说获得常规之外的支持服务了。

机构僵化

　　最近，本文作者中的一位与管理他个人财富的一家主要金融机构联系，希望他们为一家刚刚成立的公司提供银行服务。然而，这家金融机构的个人金融业务代表居然不知道中型企业开户的客户服务接入点，更不用说提供日常业务服务的价格，比如大额支票清算、电子支付处理等。

　　一些人可能会说，网络自助系统就能解决这些问题。网络确实解决了一部分问题，但仍然不能解决刚才所提到的问题。首先，在这样一家大型机构的网络上进行操作并不简单，尽管其网页设计得非常美观。其次，很可能因为竞争的原因，产品和服务的定价等重要信息并不公布。第三，如果没有建立合适的关系，就不可能直接获得专门的支持服务。事实上，找另外一家公司进行服务就会快一些。

　　平心而论，很多企业已经意识到了这些缺陷所引起的问题。在客户端，另外一家主要的金融机构开发了一个信息模型，记录账户持有者的操作记录并对账户类别进行划分。在这个过程中，提供给客户限定服务的传统做法被改变了。

　　接入点的问题不仅仅反映在企业与客户之间的联系上。

　　随着企业的发展，企业之间会有越来越多的合资和联盟行为。尽管有时客户服务的条款在书面上写得很好，但在实际操作中却经常会遇到困难。因为大多数公司在为合作伙伴提供客户服务时，并不像为自己员工提供支持时那么好。这是一个操作层面的问题，需要一个自助解决方案来解决。

　　很少有公司知道应该如何设计一套自助服务模型，提供综合的、无缝的支持服务来满足客户、供应商和合作方的需要。为什么有些公司成功了，而另外一些公司却做得一塌糊涂呢？原因在于：能提供最好的自助服务的公司把“智能化”加到了他们的客户服务体系中。他们密切关注客户的行为，掌握他们实际交往中的行为模式，而不是仅仅通过账户历史记录来观察他们以往的行为模式。

　　智能化架构具有辨别能力，同时又是根据设定的规则工作的，这使得业务流程本身变得非常规范。这种基于规则的环境，采用了Reactor 5、Ontopia、 QuickRules等软件，可以很快地对提供服务和支持系统进行重新调整，以满足客户的需求，从而降低了让客户和合作伙伴感到非常麻烦的搜索和浏览的难度。智能化架构能够判断什么时候关系标准改变了，并自动去适应新的标准。这种架构将成为下一代自助服务的基础。

　　智能化IT架构是一个新出现的领域，它使自助服务的质量提高到一个新的水平。人工智能（AI）和基于规则的系统在一些专业应用中已经被广泛采用，例如信用评分、广告的个性化以及在网上进行个性化产品介绍，就像亚马逊公司（Amazon.com）和戴尔公司(Dell)那样。

　　这个架构究竟如何运作呢？具体来说，就是把某项事物的资料输入到人工智能应用程序中，系统就会自动生成关于该事物未来行为的第一顺序推论，也就是 “下一步会怎么样”。比如说在信用评分体系里，在分析了过去的信用记录之后，程序会预测未来的支付风险——即客户会不会付账。在个性化方面，推论会根据现有信息，判断采用哪种促销方法，客户最有可能产生反应。

　　与信用评级相比，对网上购买行为进行个性化分析与客户服务间的关系更为紧密。这些个性化分析系统既分析过去的购买行为，还分析现在的网站交易内容和行为，因为在网上进行交易经常会发生秘密泄漏的情况。个性化分析系统并不是依靠以往的购买行为来推荐解决方法，而是通过客户浏览、使用网站的情况进行分析，并力争实时改变行为模式。实时改变的最大挑战是不仅仅建议下一步应该干什么，而是应该提供一个能解决重要问题的强大的工作流，特别是当界面与客户常用的接入点不同时。通过提供按需的工作流，自助服务系统就可以减少很多因为组织本身很复杂而带来的麻烦。这不管对客户、卖方还是合作方，都将非常有益。

　　上图显示了在IT服务和支持架构中开发并置入智能化的过程。开始要做的是个性化：收集事实，进行分析并做出初步的信息提炼。这些经过提炼的信息可以用来建立对未来行为的档案和预测信息，在人工智能体系里，这些档案和预测信息被分别称作第二和第三顺序的推论。接下来，把这些行为转化成规则。模拟其他类似行为及流程来定义和充实规则库。然后，通过模拟操作，对这些基础规则进行严格检验。通过模拟和分析程序，这个架构就不仅只会预测下一步会发生什么，而且还能解决更多的问题。经过这样一步一步的发展，就可以建立强大的工作流并投入应用。

区别要素

　　基于规则的系统与老式的循环替代设计之间究竟有什么不同呢？下面是三个主要的区别：

　　* 基于规则的流程处理确保了所有可供选择的组合内容是有用的，而且还包含了足够的流程步骤。这些流程步骤都有清晰的文档记录。

　　* 众多可供选择的流程步骤共存，而且在未来的服务系统中还可以选择使用。同时，系统能从做出的选择中了解客户的行为。

　　* 在基于规则的系统中，使用者无需了解所有的选项和复杂度，因为规则系统会根据他们的初始输入和现在的操作行为，自动生成工作流——也就是说，能够按需提供个性化服务。

　　美国富国银行（Wells Fargo）和微软公司（Microsoft）都已经认识到了客户对自助系统的满意度与利润之间的关系。根据客户资料和理财习惯，富国银行会把信用额度延伸到客户未来计划的直接存款——比如预支他们未来的工资存款。同样，参加微软公司 “客户满意项目”的软件开发者，将可以获得有关软件漏洞的详细情况，并对微软公司的响应做出评估。

　　规则的应用往往要求采用本体结构和新的运算法则，这些可以规范相关软件的构造，直接产生工作流。没有这些先进的工具和系统体系，会使反应时间延长，在有些情况下，还可能导致新的系统与老的客户服务体系不兼容。所幸的是，现在已经有了内容丰富的业务映射应用程序和规则应用引擎，这些新的模块化的分布式架构使得系统整合比过去容易多了。

　　我们发现，为使用者提供简单的导航或其他一些简单功能是一种比较现实的办法，不要给他们提供过分繁琐的选择，也不要在提供某种服务的时候要求使用者回答太多的问题。这是突破单点联络模型限制的关键。只要IT架构和技术设置合理，安装一个智能化的IT架构是完全可行的。

　　那么，究竟是什么使CIO们和他们的领导团队裹足不前呢？很多人遇到了两个关键的困难：

　　* 在部署智能化自助服务系统时，部署智能化的IT架构对企业业务和和技术能力设置提出了更多的要求。没有现成的智能化系统可能应用。建立这些系统，需要一个既精通业务、又精通技术分析技巧的团队。

　　* 把部署商业科技水准从解决问题层次转向创造机会的层次。信息的提炼、归类和建立预测性模型，都会大大提高主动性。如果一个研究团队仅仅重视已经长久存在的问题，那么，他们的发展潜力就会大打折扣。

　　智能化自助服务架构是一个高度适应性的平台，帮助很多新的商业模式克服困难。多年以来，尽管很多企业领导人不断声称，要建立以客户为核心的企业和组织结构，但是上述这些问题的存在使得这一初衷始终难以实现。比较实际的管理者一方面认识到提升员工精神面貌的价值，同时，也充分认识到重新设计流程、重新配置资产的挑战性。

　　建立智能化的自助服务模型对于一个公司的战略转变来说，是一个可行的办法。它利用IT技术把客户、合作方以及供应商直接与公司的核心增值流程联系起来。采用智能化自助服务架构的公司的业务流程和资产配置，与传统的公司有很大的不同。下图列出了一些基本的概念。

　　公司产品的买方一方面不愿意为产品的市场营销支付费用，另一方面，他们也不愿意通过公司管理者解决问题。一个办法是直接给他们提供产品和服务，然后让他们自己去操作。智能化的自助服务系统就是给他们提供这种直接服务的。同时，基于规则的系统不会去关心操作的人究竟是买方、卖方还是合作方。现代的自助服务流程只会关心这个特定的用户是否有接受服务的权力。这样做可以简化和规范整个业务流程架构。

　　把公司的合作伙伴与供应商直接联系到公司的业务流程上，这将使得整个公司变得反应敏捷、适应性特别强。公司再也不可能回避问题，把它们束之高阁，不管不问。实时面对问题，被迫在第一时间作出决定并采取行动，这些使公司的每一个人做事更踏实，而且更加关注结果。

　　智能化自助服务还大大激发了公司的创造性和革新能力。它要求公司连续不断地搜集关于市场、竞争对手、客户的有关数据，然后把这些信息转化成知识库，集成到IT架构中。被解放出来的员工有了更多时间用于创新，因为他们不再需要把大量时间花费在对客户、合作方以及供应商的日常管理上。这种突破是显著的，员工进行客户服务的目的是在于为企业创造价值，而不是在拼命防止服务瘫痪。

　　智能化自助服务还改变了公司的业务成本结构。在整个企业中，承担支持服务工作的员工越来越少，每个员工的价值变得越来越大。当员工用知识去工作时，他们被能为客户提供更好的服务。创新、新的灵感创造价值，这些转变使得IT对公司业务具有了战略意义，企业的投资也会因此作出调整。

　　这些例子并不是理论上说说而已。如今，象橡树林系统公司（Oak Grove Systems,Inc.一家业务流程管理软件公司）、挪威的昂托匹亚软件公司（Ontopia）和印度的亚萨科技公司（YASU Technologies，一家业务规则管理解决方案提供商）等公司已经开始把业务人工智能工具和智能化服务产品推向市场。有远见的公司已经开始利用智能化工具和产品重新设计他们的业务和技术流程。正如前文所提到的那家金融机构，他们会根据客户的行为来对账户进行归类。

　　我们在这个领域里已经有所斩获。本文作者最近成立了一家名叫Adaptive RFID（适应性射频自动识别技术）的新软件服务公司(Adaptive RFID, Inc.)。这家公司根据零售商们和美国国防部的无线电频率识别技术的要求，提供托管服务。在建立智能化产品和服务架构上，我们的经验是，其开发研制时间和成本要比使用传统软件包和开发资源的传统方法要整整低40％。对要部署RFID网络适应航运需要的客户来说，我们的架构设计和技术结构让他们不需要太多的技术知识，也能大大降低成本。同时，我们的支持服务系统的维护成本也很低。

　　公司现在应该考虑向智能化自助服务的战略转移了。目前，竞争压力正变得越来越大，市场变化日益复杂。公司如果不提高服务质量，就只能眼睁睁看着客户的忠诚度越来越低。传统的客户服务模式该退休了，单点联络的服务模型已经不能适应当今这个以服务为导向的、多点化流程的世界了。
　　
　　作者简介：

　　Walt Dulaney是顾问委员会（The Advisory Council，或TAC）的思想领袖，Jay Williams是一位TAC专家。

边栏 你了解吗？

　　文/Patricia Brown  译/Yudan Wang
　　
　　美国服务与支持专家协会和科技战略伙伴公司（the Service & Support Professionals Association and Tech Strategy Partners.，美国一家商业战略咨询公司）在2004年10月发布的调查结果现实，尽管消费者仍然对自助服务持谨慎态度，但企业用户已经做好了充分准备，希望从他们的供应商那儿获得自助式服务。这项调查显示：在220个被调查者中，92％的人喜欢把所有不太重要的问题，通过网络向销售商提出。这是因为寻求电话服务支持有两个常见问题：长时间的等待；跟服务人员很难沟通，这个服务人员通常是个不太合格的工程人员。

　　然而，被调查者也指出，自助服务提供的可供选择的内容太少，需要加大投资。76％的被访者认为，他们对能否利用网络处理重要问题还心存疑虑，因为在供应商的自助服务网站上，经常很难找到所需要的问题的解决方法。
　　
90天行动计划

　　完成一个智能化自助服务计划需要花费大量的时间和精力，并对许多客户服务的操作及其他服务做出重大革新。但是从长远来看，这样做能够满足客户、合作方以及公司价值链上其他各方的需求。和受益相比，这些麻烦还是值得的。

　　第一个月：初步了解

　　* 与公司业务部门接触，了解公司目前的服务战略、具体操作流程。

　　* 与客户、合作方、供应商接触，了解他们所面临的困难、挫折及挑战。

　　* 制定一个计划，简要列出新的战略目标及其对业务流程和业务能力的影响。

　　第二个月：看看能做些什么

　　* 查看你的IT架构和服务系统。掌握重要的整合点以及应用程序生命周期有哪些选择。

　　* 列出主要的信息流，包括信息采集点以及顾客、合作方、供应商通过电话、电子邮件和  网上系统传递信息的接入点。

　　* 确定在什么地方可以加入“智能化”决策支持的功能，以及相应的知识应用程序。

　　第三个月：重大提升阶段

　　* 在服务信息模型的基础上创建一个主题框架，建立信息分类和转换的理论。

　　* 考察供应商对于规则引擎以及信息收集、存储和维护的选择。

　　* 写下对部署新的服务和支持能力方案的要求，并把这些要求有选择性地发给一些供应商。在整个培训和供应商选择过程中，要保证整个企业都参与进来。而且在管理流程上，要使得企业用户一旦安装了服务程序并开始运行后，就能够进行整个流程的操作。

服务转向前台

　　在竞争已经近乎白热化的市场环境中，企业必须把它最好的一面展现给顾客。展现最好的一面（Best Face Forward)，这也是杰福瑞?雷波特（Jeffrey Rayport） 和伯纳德?贾沃斯基（ Bernard Jaworski）撰写的一本书的名称（哈佛商学院出版社，2005年1月）。这两位作者都是商学院的教授，雷波特在哈佛大学任教，贾沃斯基在南加州大学（the University of Southern California）任教，他们同时还是摩立特集团（Monitor Group）的合伙人，担任该公司的市场战略咨询和执行发展业务部门的高级官员。雷波特在接受《优化》杂志（Optimize）高级责任编辑宝拉?克莱恩（Paula Klein）采访时，解释了为什么公司必须提高它们的前台服务水平。下面是他们的对话：
　　
　　问：为什么自助服务现在受到如此多的关注？毕竟它出现的时间还很短。如果从亚马逊公司和电子港湾公司（eBay）开始发展他们的网上商务模式算起，才不过五年多时间；如果从自动提款机（ATMs）、信息查询一体机（kiosks）以及其他自助系统进入市场算起的话，时间或许还长一些。
　　
　　答：如果给自助服务经济模式下个较窄的定义，你会发现这个概念其实并不新。因为自从顾客开始在商店里选择自己的商品，以及在自助餐厅里自我服务开始，自助服务这个概念就已经存在了。但是，这并不是真正意义上的自助服务，而是机器代替人来提供更多更好的服务而已。你也许会说，提供网上订票业务的信息查询一体机同它们所替代的那些面对面的服务人员差别并不大，尽管它来得更快更容易。

　　把这些方法称作自助服务，意味着公司要求客户自己做更多的事情来降低公司的成本。但是，我们所说的自助服务并不是像这个定义所说的，由公司和客户双方来共同提供服务。随着工业化、制造业的发展，公司的后台部门已经完全自动化，我们所说的变革是指下一步该做什么。我们将其称为前台自动化或者前台再造。它会完全改变企业提供服务的方式，而且会对企业产生很多积极的影响，企业可以以更低的成本提供更好的服务。对于那些雇用大量前台服务人员的企业来说，他们应该重建合理的工作流程，并重新考虑企业的战略。在那些直接与客户打交道的员工中，他们中85％—90％的人会受到战略调整的影响。

　　如果你想知道，为什么突然间，机器遍布了零售、交通运输和医院等场所。我认为，有四个因素促成了这种结果：智能化设备和网络的迅速扩散、升级；这些设备越来越智能化、互动性越来越强；人们从审美和感情角度愿意使用这些设备；通过宽带和Wi-Fi能够随时随地连接到互联网。

　　总的来说，不断更新并被广泛使用的设备和无处不在的网络，已经充斥了我们的世界。因此，所有管理客户关系方面的新应用都将成为可能。
　　
　　问：如果真像你在书中所说的，机器代替人的劳动是第一次浪潮，那么下一次浪潮是什么？我们还是处在实验性阶段吗？
　　
　　答：进入互联网时代的最大好处就是，人们可以通过各种逻辑符号、点击（电脑鼠标）、超级链接来了解世界。网络创造了新的市场细分和目标群，随之也出现了大量能使用新技术的劳动力，而在此之前从来没有过这样的现象。如果没有这些网络平台，我们根本不知道怎么使用触摸屏式的零售商品信息查询一体机。现在，市场情况很容易了解，而且客户们也很乐意使用新的设备，这与30年前自动取款机面世时的情况可谓是天壤之别。

　　然而我们永远不会倒退到使用信息查询一体机之前的状态。很多企业开始测试在什么情况下，以及对什么样的客户使用科技手段是最好的。这些方面在我的书里也有所强调。所以，在快餐店里使用的触摸屏式自助点菜设备并不一定就适用在其他地方。对于某些旅店来说，为了提高速度，使用自助登记这个方式是不错的，但有些旅店却发现房客们更看重与旅店服务人员之间的直接接触而不是单纯追求速度的提高。所以，传统的旅店仍然存在。尽管如此，我们想重申的是，客户愿意使用技术，技术提高了效率和劳动生产率，企业更好地运行带来了收入的增长，商业与科技的不可逆转的融合，将改变整个商业社会的运行方式。

　　问：具体来说，一个企业是如何开始转变的？而且如果这真的是一场革命的话，谁在领导这场革命呢？
　　
　　答：公司的首席执行官（CEO）当然要参与整个项目的实施。而且对于很多公司来说，它要求CEO密切关注并督促企业完成转变。公司所有层面的管理层也必须参与这个项目。当你在讨论一个公司如何把产品和服务推向市场的时候，公司负责营销的管理者必须要参与进来。当涉及到设备和网络时，这就是首席信息官（CIO）和首席技术官（CTO）负责的领域了，而且他们必须了解高科技与公司战略和竞争之间的关系。除此以外，人力资源的负责人要关注人员方面，如果你发现公司需要裁员或者需要对员工的岗位进行重新安排，这时候就需要人力资源部门的帮助了。

　　企业必须在这些功能和岗位之间开展大量的整合工作。举例来说，当有大规模的资本投资时，首席信息官和首席财务官就必须同时介入。他们已经使公司的运作效率得到了提高，这还远远不够，他们还必须使企业的业务增长保持在最高水平。另外，如果没有公司CEO和CFO的介入，任何公司变革方案都不可能成功，而且他们必须全身心投入此事。我们甚至可以认为，如果CEO和CFO只投入一半精力，其结果可能比一点都不投入还要糟。

　　就算在非常好的情况下，哪怕CIO和CTO已经对公司业务有了很好的理解，他们还是不能独立开展工作。这样说是因为我们希望技术能够变得更加人性化。今天，我们要求机器更加象人，因为它们最终必须直接与人交流。这与以前的工业模式恰好相反，那时，人被变得越来越象机器。但在过去的10到15年间，企业已经投入大量资金建设IT基础设施和后台应用程序。现在，我们将目标转移到了前台和客户端的界面，并希望最终能够从中得到巨大的回报。

　　这是一个对IT业来说充满希望的时代，但是科技人员能否把他们的想法同商业融合在一起，这个问题还一直处在探索之中。企业的人力资源部门和业务人员也同样存在这个问题。每个人都需要和公司中那些最懂得与客户和市场打交道的人进行沟通。
　　
　　问：如何看待针对内部员工的应用服务？如果机器代替了很多服务岗位，会不会损害到员工的利益？
　　
　　答：设备能够取代人，网络使得公司能够利用海外劳动力，这已经是一个趋势。这种劳动力的转移，的确具有较大的破坏力，很多学者也对此做出了许多预测。他们认为，机器人将取代未来所有的工作岗位，失业率会变得非常庞大。我们的观点则乐观些。我们认为，工作岗位会转移、演变甚至还会回来，但决不会消失。实际上，让机器去做一些人们根本不愿去做的简单工作，能把人们解放出来去从事更高级的工作。您可以将一些工作转移到海外，但很多工作必须留下来。因为企业要与客户面对面接触，以与他们进行更好的沟通、建立更好的关系。厄运和低迷也并非一无是处。科技的发展影响着制造和服务部门，很多损害是实际存在的。但发展的最终结果是工人可以获得更好的工作，更多人性化的工作。

　　对于每个针对客户的应用方案，同时也有一个针对员工的方案。企业需要让企业的员工相信，自动化提高了他们的生产率。他们能以比从前更低的成本把工作做得更好。就像很难找到一个只需要人力的企业一样——卖柠檬水的小摊可能是剩下的唯一的这类企业 ——同样，也很难找到一个纯粹依靠机器工作的企业。绝大多数的企业形式都依赖于一种被我们称为“混合界面”的形式，把人的力量和机器的力量结合起来。从这种意义上说，人永远是不可缺少的。
　　
　　问：在书中你提到了过度使用自动化服务的问题，例如“语音邮件地狱”，赶跑了很多潜在客户。你认为这是个很大的问题或者阻碍吗？
　　
　　答：这件事情并不绝对。有一些应用很好，但有的应用就很糟糕。目前，很多公司正在重新学习服务质量和服务管理。他们开始计算一系列业务活动的成本，例如客户维护、忠诚度建立及相应的生命周期的价值，然后采取措施来改善差劲的服务界面。记住，很多人工界面的服务很差，而且成本又很高。

　　我们并不是坚持说所有的事情应该人来做，而是要把以客户为中心和重视服务质量的理念转移到企业应用科技的过程中。如果IT人员对人事关系和客户需求不精通，这种转移是无法实现的。

（信息周刊）