编者按：过去几年中，许多CIO被迫将工作重点转向削减成本和系统维护，这一经历恰恰成为通向二次创新的必经之路。

　　过去几年中，许多CIO被迫将工作重点转向削减成本和系统维护，现在看来，这一经历恰恰成为通向二次创新的必经之路，环球电讯公司（Global Crossing，下称环球电讯）的CIO丹?瓦格纳（Dan Wagner）一言以毙之。他的肺腑之言源自亲身经历：2002年1月，这家电信公司由于背负124亿美元的债务，根据美国破产保护令（Chapter 11）申请破产；公司重组之后的3~4年中，其IT成本削减了75%，员工也由1,300人减少为今天的350人。“但披荆斩棘之后，我的工作也开始更具战略性，一方面要想方设法确定我们能提供哪些产品和服务，另一方面又得尽力拓展与众不同的公司运营之道。”瓦格纳回忆道。

　　瓦格纳今天的主要工作内容包括：部署一套“类CRM”应用软件，以及“可从根本上改变销售队伍内部通信手段”的协作工具。瓦格纳及其手下的主管经理对此并不满足，他们甚至亲临一线，在进行技术布道的同时也助力销售，迄今为止，他们已处理了500个客户销售电话。

　　现在，瓦格纳除继续担任CIO外，又增加了一个新职务，负责运营环球电讯价值10亿美元的企业级销售渠道。这家大规模网络服务供应商的业务已开始走上正轨：今年3月15日，环球电讯宣布，其今年营业额将高达21.7亿~22.5亿美元，2006年为18.7亿美元；同时，该公司在纳斯达克的股价也上涨了 11%。

　　每个CIO都去处理销售电话可能并不现实，但我们的采访显示，有些IT领导人不以满足CEO萎缩了的期望为目标，他们勇于探索，竭力利用有限的资源，在实现创新的同时，提升自己的业务影响力。其成长之路中无不透出一个清晰的顺序——整个“CIO角色转换之旅”可分为4个阶段，包括：简化运营、减少日常工作、将节省下来的资金再投资到新活动中、以及实现技术创新。“我们所有人都得为此竭尽全力，”瓦格纳解释道，“必须得这样做，在此之前我们无法深入讨论战略目标。”

　　爱德华?克莱默尔父子公司（Edward Kraemer & Sons）IT总监迈克?胡法尔（Mike Huffar）一心只想着再次实践其战略雄心。在该公司业务萎缩的2年间，胡法尔的工作从提升公司的技术能力转向帮助公司业务保持赢利。“现在，我们只专注于维持服务器和ERP系统运行等日常工作，”他介绍说。该公司一个几年前启动的ERP项目目前已完成了三分之二。

　　但是，当谈及应用新的商业智能工具，以更及时、有效地为员工提供富有价值的信息时，胡法尔仍然非常兴奋。“对商业智能工具的需求会很大，我可以预见几年后，我们会扩大这方面的应用，”他满怀信心地展望着，“我们正在走出低谷，这段时间，得沉住气，然后就能利用商业智能工具一展拳脚了。”

　　爱德华?克莱默尔父子公司从事造桥业务，无巧不成书，这也预示着胡法尔未来的工作内容——这项工作需要将当前的战略需求与未来的战略可能结合起来。像胡法尔这样的CIO有几千名，他们正手持喷灯，站在离地250英尺（76米）高的地方，只是必须谨慎从事，不能有丝毫大意，而且绝不能往下看。（译/赵红权）

（信息周刊）