越来越多的事情需要老总拍板，实际工作中难免有些决定不合情理，而这些小错误对个人负责、参与的项目或产品开发可能会造成一定损害，甚至致命的伤害。虽然老总也希望公司人员指出他所做出的所有不适当甚至错误的决定，但在外求职的人们是否说出来，何时说出来，用何种方法说出来，是否当面指出其不当之处，都是要考虑的。
照着错误的方向做，公司损失很大，你也可能被撤职。如果老总认为你的观点是错误的，甚至你的能力不足，见识浅薄，将会导致你职位下降；如果老总觉得你让他下不了台，即使你说的是正确的，也可能明天你就得另谋高就了；如果你说得有道理，却让老总印象不好，则执行时有可能会大打折扣；如果你说得有道理，又让老总觉得你很有才华，你的职业生涯自然不一样了。
所以，当老总做不恰当的决定时，如何向其说“不”，保证事情的正常运作，又能让老总认可，是非常深的学问。笔者从实际工作中可能遇到的老总在人事安排上、对项目或产品上不适当的管理，来谈一下如何更好地向老总说“不”。
老板人事安排不公 如何说“不”
①照顾某些有关系的员工，把不合适的人员安排进项目组或产品开发组。
有这种关系的员工如果能力很强，也需要一段时间才会被大家认同。某些人自恃有关系，在工作上大意，虽然薪金和大家一样，但工作强度和力度比大家低不少。笔者因为项目运作较成功，产品开发方面也有一定发言权，所以笔者负责项目时，老总就喜欢安排这类人进来。
一次笔者主持项目时，老总亲自把我叫到办公室，要将某某调入项目组，希望笔者给他安排些事情，甚至说打打杂也行。这位同事自视较高，当初负责一个软件中几个模块的维护，他在公司两年多了，也只会那几个模块，其他的模块一概不管。因为太无聊，在上班时间打游戏，也被老总看到过几回。
笔者自然不愿意他调入项目组，又不能直接顶回去。于是笔者指出，这位同事所负责的软件模块在这次项目里没多大工作量，项目时间非常紧，大家都做好了加班准备了，所以没人有时间指导他。而这同事非常喜欢玩游戏，项目组中也有几个有游戏瘾，如果他们在一起没人监督，对工作会有一定的影响。
晚上加班公司本就没有加班工资，他们几个要是一起打游戏，笔者也不能制止。如果一定要将其调入项目组，笔者是不反对的，但还要再申请一个项目经理负责内部管理，以保证项目组按计划进行。老总一听也就明白了，自然把话收回去了。
②更相信早期一起打天下的员工，对事情起关键决定的，往往只限于那几个人的圈子。
这样的现象一点都不奇怪，特别是分公司的人升为管理者后更明显。笔者就遇到过这样的情况，老总大部分的事情总是更相信早期一起工作的同事，让部分员工感觉不公平。
特别对一些项目人选的考核，局限在几个人当中，而这些意见又和大家的薪水以及发展密切相关，一不小心容易酿成大祸，使得有能力的员工失去工作的积极性乃至另谋高就，抑或造成内部员工组成派系，助长了内部矛盾。
遇到这种情况，笔者一般是将手头的工作做好，及时汇报，使老总心里有数。同时抑制内心的不快，和同事整体处好关系。笔者在北京公司最后一次加薪，就是小圈子里的人帮忙提的，他们对笔者的工作能力表示了肯定。
③对项目经理或产品经理的人选安排不当，导致项目进度推迟甚至失败，而老总并不自知或不承认失误。
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，更糟糕的是老总在知道的情况下，为维护当初所做的决定，还是一如既往地支持项目经理的人选。
公司老总曾把一个有学历、但能力不足经验更不足的人空降来领导一个大项目，这人和老总比较熟，半年过后，产品一个模块都没有开发好，更不用说产品的DEMO和项目的部署实施了。但由于老总以高薪将其引进，不愿意就撤换下来，而是把更强的人员调入项目组，对其进度加强监督，希望能把项目的风险降下来。
然而项目组成员对这高薪人才不认可，在他们看来，四个月就可以完成的软件半年却一个基础模块都没完成，使大家都像逃瘟疫似的远离项目。老总希望调入的几个技术强人竟然被大家以各种理由婉拒。
最糟糕的是这高薪人才竟没有自知之明，还是一副高高在上的姿态，同事对他都不理睬。他能指挥的兵，只剩下刚招的几个应届毕业生，老员工都以工作忙退出项目的核心工作。
市场部问老员工项目进行得如何，这些老员工总说和自己没有关系，都是高薪人才在负责，想知道具体情况问(老总的)亲戚去。笔者的意见是，除非你有十成的把握让老总自愿且舒坦地做正确的决定，否则你不要向老总建言什么，因为他不可能看不到事情的本质，你所要做的事情就是远离这个项目。
老板项目管理不当 如何说“不”
①没有预估到项目风险，太过乐观地安排项目进程，特别是在时间上提出不切实际的要求。
这种情况笔者经常遇到，不知道是老总无意还是故意，每次在时间上总是和大家的计划少一个月左右。有时老总还会直接插手项目的人员安排和计划的制定，不考虑项目可能出现的各种情况，这样项目经理压力非常大。
笔者一般会坚决顶回去，将计划时间延长，给自己留有后着，以备不时之需。如果笔者屈服老总的安排，将自己累死，项目还不能按规定时间完成，到时批评和压力更大，所以宁愿前期顶牛。
当然，笔者不会直接顶牛，怕被老总撤掉项目经理职务，一般都会做好详细的项目实施计划，将原委向老板解释清楚，在一些细节问题上让老板理解项目实施的需要，如果时间不足可能造成的后果，最终通过“柔性公关”取得老总的支持。如果老总不认可，笔者会找相关的人一起说服老总。
②老总可能为了战略性的大单或是救火，对人员进行大调配，不过多考虑当前项目产生更糟后果的可能性。
老总放在第一位的，都是公司销售人员的签单能力，所以在公司发展过程中，一定会出现这样一种情况：旧项目没结束，甚至还没开始，公司又签下新的单子，或为了签下更大合同金额的单，不断调有经验的技术人员，比如技术总监、系统分析员或项目经理、部门经理去和客户交流。
旧项目被拖的时间越来越长，人员不断被调到其他项目组，旧项目雪上加霜，项目组成员明显不足，计划自然被不可预期地延后了。
如果客户比较重视这个项目，或是客户的领导关注这项目的进展时，客户就会对项目组施加压力，甚至直接打电话给公司的老总。当老总挺不住压力时，就跟救火一样，哪个项目客户催得紧，就将公司中能调得动的资源调到哪个项目中去。使项目计划全被打乱，各个项目都出现困难，项目甚至陷入危机。
笔者面对这样的情况，一般对公司的行为都是支持的，但在表示完支持态度时，马上就将项目的实际情况表述出来，告诉领导人员调动可能造成的影响，以及项目变更产生的更大的影响（要夸张点，这样项目出现风险时，领导也不会再责备），并告诉领导这个人最多只能借用几天，时间一到就得返回项目组。
笔者这么做，是因为做自己的项目前，要先考虑公司大局，积极支持公司的工作，所有的事情都不能和领导硬来，对项目对公司好处更多。不要忘了，我们的薪水是谁支付的。
③老总可能因为某些原因，同意需求的变更，自上而下要求项目组修改，不考虑实际情况。
随着公司的发展，老总对公司所从事的业务越来越不专业，有时不仔细思考就同意客户对项目需求的大方向变更，或是老总认为这样的变更没有太大难度就答应了客户等等。
这种情况比较麻烦，因为是自上而下的要求，老总的面子必须考虑到，所以做是一定要做的了。但如果大方向发生变更，项目就可能面临赔本的风险。最糟糕的是老总固执地坚持自己的意见，要求项目经理无条件执行。
老虎说和兔子做朋友，兔子千万不要真把老虎当成朋友。和老总交流一定要保持距离，老总的脸面是要维护的，不执行老总答应客户的要求，就是直接打击老总的权威。
面对这种情况，笔者一般先同意领导的说法，告诉领导计划要调整成怎样，按新计划执行后，项目不增加人手会在什么时间变成怎样，项目大致要延期多久；如果要保证项目按时完成，需要调公司中哪些人来参加项目，该夸大的要尽量夸大。
然后笔者建议领导，要不这样，我们将领导答应的需求和客户商量，签个书面协议，把这些需求放在公司合同的最后一期来完成，这样公司也有款项收入，到后期公司也有更多的人手一起完成新需求。
大部分情况下，老总也会意识到自己对项目组造成了一定影响，所以有时会和笔者商量，能不能少做一些事情保证项目组按计划进行，又能较好满足客户的主体要求，其他的客户也就不会再提更多要求了。
总结：当老总的决定对你所负责的项目造成一定影响时，原则上理解老总的意图，支持老总的决定，至少表面上要支持老总的决定，让老总感觉你和他的目标是一致的，只是双方所站的角度不一样；实际操作中，项目经理则要学会策略性让步，在原则上坚持，不然失败后黑锅就得你来背了，但处理和表达的方式要灵活，不然谁还愿意给你加薪！
