现在许多行业处于买方市场，各个企业为了生存和发展千方百计的满足顾客的要求。但是顾客的要求是什么呢？及时的得到物美价廉、个性化的产品。及时性勿庸置疑，而物美价廉和个性化这两点本身就存在矛盾。你要物美价廉，我可以通过大批量生产来实现，而你要个性化，我就只有通过小批生产甚至单个生产来实现，而这势必造成成本的居高不下。

  如何满足顾客的要求呢？很多企业从两方面着手：一是企业内部挖潜。即通过对企业内部的业务流程进行重新设计规划，并利用信息化工具（ERP、MRP等系统）减少企业内部的无效劳动和浪费来降低成本，提高效率；第二就是以更低的价格进行原材料、零部件的采购。企业通过招标竞价、成本核算等手段，不断降低采购价格，实现成本的降低。随着企业内部挖潜的不断深入，由此带来的收益日益降低，而部件价格也随着一轮又一轮的竞争而日趋透明化，降价效果也不再明显，更有甚者，或者是供应商为实现低价而降低质量，以次冲好，或者是因企业的降价要求供应商不能接受而导致双方矛盾重重，供货得不到保障，这都对企业的健康持续发展带来不利的影响。那么，有没有什么方法，可以解决这个问题呢？有！那就是进行供应链管理。

  企业从原材料和零部件的采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（WorkFlow）、实物流程（PhysicalFlow）、资金流程（FundsFlow）和信息流程（InformationFlow），均有效率地操作，以合理的价格，把合适的产品，及时送到消费者手上。

  通过供应链管理的概念，我们可以知道以下几点：

  1、供应链管理的起点——顾客的需求。整个供应链都是由顾客的需求拉动的，整个供应链管理也要以满足用户的需求为核心运作。目前客户的需求变化很快，企业的预测往往不准确，一旦预测与需求差别较大，就很有可能造成库存的积压。因此，很多企业都把获得真实准确的需求信息作为供应链管理的重中之重。

  2、供应链管理的对象不是单一的企业，而是供应链中的各个企业，把供应商、制造商、仓库和商店等作为一个整体考虑，对其中的各个环节进行管理，如采购、仓储、配送等方面。

  3、供应链管理的追求是总成本的最低化和整个链的高效率。有些企业自己基本做到了零库存，而他的供应商却库存成堆；有些企业自己的反应速度很快，而他的供应商却跟不上这种节奏，这种企业是不能够在竞争中取胜的，因为他只顾及了自己，而忽略了与自己密切相关的伙伴们的利益，最终会导致链条的断裂。所以有人说21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。供应链管理是把整个供应链的运作看成一个系统，他不是追求局部的最优化，而是整体的最优化，希望整个供应链上的相关企业都能从中受益。

  为什么说供应链管理是企业的利润源泉呢？

  加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔•W •特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3％，运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。而且随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。

  举例来说，一个制造企业的成本构成如表1：

表1

  现在该企业想将其利润提高到12万元，一种办法是提高销售额，另一种办法是降低供应链成本，两种结果比较如表2：

表2

  在假设销售额、供应链成本、其他成本与利润成比例增加的情况下，企业需要将销售额提高24万元，即要增长20％才能达到要求，而实际运作中，这往往要付出更高的代价；反之企业采取降低供应链成本的办法，在销售额不增加的情况下实现了利润的增长，而且供应链成本的降低额就是带给企业的纯利润，而且这种成本的降低，还带来企业利润率的增加。在我国的众多企业中，企业往往只注重于内部的挖潜，而忽视对供应链的管理，实际上很多的无效劳动和浪费就存在于供应链的这些环节之中，做好了供应链的管理，降低供应链的总成本，就是给企业带来了利润，因此，供应链管理是企业的利润源泉。

  全球最大的钢铁企业韩国浦项制铁公司、GE电力系统（Power System）公司等企业通过SCM先进供应链计划，在需求规划过程中，考虑了客户、销售人员和供应商等各方面的信息，简化流程以快速获得大家认同的需求预测，并将定量和定性的预测整合到需求规划中，从而提高了企业计划的准确性；显著缩短了供应链计划周期时间，同时通过单一的供应链计划该计划跨越所有部门、设备、资源、物料和制造方法进行整体的优化来提高计划质量；通过综合考虑物料的可用性及生产、供应和配送能力，使企业能够即刻向客户做出交货承诺，从而节省了70%的管理成本，配送提前期从20－30天减少到7天，销售/生产计划时间从60天缩短到15天。

  我国的著名家电企业海尔集团，也是通过实行供应链管理，给企业的发展带来强劲的动力。海尔集团通过流程再造，使用ERP系统对内部流程进行优化理顺，并通过B2B网站，与供应商进行信息沟通，业务的操作，同时搭建了CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，这样将整个供应链通过信息网络连接起来，并进行信息共享，大大提高了供应链的反应速度。通过这种方式，海尔用最快的速度，合理的价格满足用户的个性化需要，同时用即时的信息，精简的环节保证了供应链的低成本，海尔的呆滞物资降低了73.8%，实际仓库面积减少了50%，而海尔的用户满意度却不断上升，成为家电业知名品牌。

  实行供应链管理的收益主要体现在以下几个方面：

  1、以客户为中心，生产是由顾客的需求拉动的，保证了生产出的成品是顾客所需求的，降低了经营风险；

  2、信息的及时传递，使得需求信息不再是逐级传递，而是在同一时间到达各个供应商，使得整个供应链更能适应变化的需求，缩短供货时间，加快订单的相应速度，使企业在变化的市场中取胜；

  3、信息的相互共享，使得各企业能更准确的掌握库存、在途等信息，在保持服务水平的同时，将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平，实现以信息代替库存；

  4、网上招标、对帐、付款等手续，给企业提供了一个公平公正的平台，同时简化或省去了原先复杂的流程，减少了企业的运营成本；

  5、链上企业更紧密的合作，使更多的企业参与到产品的开发和设计当中，减少开发周期，降低开发成本；

  当然，实行供应链管理的好处还不止于此，它给企业带来的是成本的降低，效率的提高和竞争力的增强。

  既然供应链管理对企业如此有利，那么企业应如何进行呢？是不是每个企业都要立即开始呢？我认为企业应从以下几方面来考虑：

  1、企业在供应链中所处的地位。这一点相当重要，因为供应链管理不光涉及到企业内部，还涉及到企业的合作伙伴，如何把这些伙伴联系起来，肯定是需要以实力为基础，利益为纽带，因此，实行供应链管理的企业一般在供应链中处于强势地位。

  2、企业内部情况。实行供应链管理的一个主要目的就是要提高供应链的反应速度，这就需要信息共享来实现，也就要求企业首先要有一定的信息化基础，如ERP、MES等系统的成功应用，在此基础上才能更进一步实现供应链的管理。

  3、供应链伙伴的情况。企业的供应链伙伴的信息化情况往往参差不齐，对信息化基础比较好的，相对来说信息共享比较容易实现，但对信息化情况差的，中心企业应给予辅导培训，以便合作伙伴尽快适应，对于不能同步发展的，应考虑予以淘汰。

  4、供应链管理的实现策略。供应链管理联系着最终的客户和最初的供应商，是通过客户的需求这一信息流贯穿起来，因此最好的实现策略是同时实现。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段，企业内部供应链管理指企业将原材料加工为成品入库这一段，一般即为ERP系统管理范畴，而分销供应链管理指企业将成品送至客户这一段。这三部分以客户需求信息流为主线串连起来，但又有各自的侧重点。一般来说企业内部供应链管理会先做，再分别实施采购或分销供应链管理，这需要企业根据实际情况来进行选择。

  5、供应链管理实施方案的选择。现在供应链管理的软件很多，企业在决定实施之后，就应考虑选择什么样的方案。基本上考虑因素有这些：技术，经验，可拓展性，价格，售后服务等，因这方面的建议很多，再次就不在赘述。

  每个企业要根据自己的情况，进行认真分析，从而决定自己的发展方向。

  目前国外越来越多的企业开始应用供应链管理来提高竞争力，这不是跟风的行为，而是这些企业充分认识到供应链管理的重要性后自觉采取的行为，我们也欣喜的看到很多国内企业也开始这方面的运作，并取得了良好的效果，但我们看到的更多的企业对此还没有认识，这势必会对日后的竞争带来不利影响，希望我们的企业对此重视起来，建立自己的供应链管理体系，充分享受这块利润源泉的收益。(e-works)