编者按：本文作者Serena在一家制造企业集团总部就职，负责IT项目管理，接触过较多的失败项目。在此，她愿与大家分享个人的实战经验，与志同道合者一起成长。亲爱的读者，也欢迎您来稿来电，联系本文编辑（MSN：bunnybunny505#hotmail.com  TEL：021-33680077*265），一吐胸中块垒。

　　如果业务部门坚持选择一个IT部门不能控制的供应商，项目的后果将会怎样?

　　【IT168 专稿】我参与过一个集团级项目，总裁非常重视，由IT和业务部门合作，分两个阶段完成。第一步是选择供应商，过程极为漫长而曲折，从去年3月开始，到10月才选定。

　　但最终，业务部门坚持选了一个IT部门的老大不能控制的供应商，后果在验收的时候就出来了：业务部门希望我们可以为他们开发报表，所以我们要求供应商提供数据字典和数据流向，说明主外键关系。供应商是死活不给。供应商总是说：

　　“①当初我们只是说初验，而约定初验的时候没有提那些要求。”

　　“②你们最后一批需求我们也是说在终验前做完，但是你们初验都没做，我们就是在做最后的开发，没到终验，也就没有成果。”

　　说白了就是供应商和我们掐上了，他们不给我们最后的一批需求，我们不给他们初验。他们会一天打两三个电话到业务部门坚持选他们的人那里去，于是，终于连最后一个支持者都倒戈了……

　　可怜的业务部门的老大，完全没有和供应商阶级斗争的经验，难过无比。这个惨痛的项目告诉我们什么呢？

　　①通常来说，如果选供应商的意见不一致，可以上报，由更高级的人仲裁；如果是势均力敌的两方谁也没有依附谁的那种，就可能出现其中一方把很多责任推到选供应商的那方头上，而承担责任多的这方又没有项目管理以及和供应商斗争的经验的话，基本一开始就注定了结果是失败的。

　　②高层关系重要，甲方项目经理和乙方项目经理一定会为很多原因大打出手，还得靠彼此高层协调。高层不合，他们就是神仙打架，我们凡人遭殃；高层琴瑟和谐，我们就是小孩子拌嘴，风轻云淡就过去了。

　　③早期的高层PK就是占领心里制高点，赢了就插上自己的旗帜；万一输了，尤其是甲方输了，最好赶紧撤退，换个阵地，不要硬扛。

　　因为甲方、乙方的项目经理都知道事情搞不定就上报，到时候就是高层PK。所以早期甲方和乙方斗争的时候，就决定了胜利方掌握主动权，失败方产生心理阴影。大家都是人，没啥不同，想想自己就知道高层多少都会这样的。

　　A．甲方早期斗争获胜。甲方老大兴高采烈地控制住了乙方老大，如果甲方项目经理搞不定了，老大也会出面轻松搞定，毕竟乙方老大心理上已经输了一筹，有了心理阴影就容易听话得多。

　　B．甲方早期斗争失败。甲方老大就会绕着走，不和乙方的老大接触，业务部门当初谁选的谁负责。老大们都是顶顶爱惜面子的，一旦失败，不会说我放下面子求你。事情就没法解决了，要么拖着，要么甲方的人吃亏。

　　④甲方没有项目管理经验的职能部门，不要和自己的IT部门硬争。善良的职能部门，长期对内工作着，不知道外面有多么险恶的供应商，不是人人都想和你搞好关系长期合作的。

　　有的时候，供应商是想长期合作的，但过程不尽如人意，他们也知道第一单也许就是最后一单了，所以不怕惹急你，收回钱才是上上策。甲方职能部门如果惹火了自己的IT部门，焦头烂额的时候，就没有人帮忙了。

　　甲方的人内部团结多重要，咱们一定要注重内部的和谐，才能组成相互扶持的团队。