5.1 奥康集团简介[16]
奥康集团创建于1988年，以生产销售各式皮鞋皮具为主。从1988年投资3万元人民币建成的温州一家小型鞋厂发展到2002年拥有3亿多人民币资产的无区域集团，奥康集团年销售额达到了8亿元人民币，位列中国制鞋业前两名。
5.2 引入ERP-分销管理信息系统的背景[16]
奥康连续13年保持50%以上的销售增长率得益于集团全国几十家公司、办事处、5000多家代理商组成的复杂而庞大的营销网络，然而，奥康庞大的销售网络又给信息传递造成了阻碍，数千家销售机构的网络分布使人工处理信息的准确性和及时性远不能适应市场的要求，销售环节出现了库存过高、不良应收款增加、客户服务滞后以及员工考核没有可量化的数据等一系列问题。
5.3 ERP-分销系统对奥康集团的创新过程[16]
资料来源：ERP，CRM企业实施案例2003年
5.4 ERP实施对奥康集团公司结构和管理层的影响[16]~ [19]
奥康集团的员工队伍比较稳定，企业要进行信息化建设，人员稳定是其中的一个重要保证。奥康的销售管理环节虽然非常多，但权力比较集中在总公司这一级上，实施网络分销系统有很大的优势，因为这套系统本身的特点就是要求集中的管理模式。
企业上ERP，一些业务流程和运营方式一定要改革，软件是工具，但你如果不去适应它，也是不行的。--徐晓杰（奥康集团副总经理）
5.5 ERP实施增强了奥康集团对市场的反应能力[20]~ [21]
1、通过ERP系统的实施和应用，力求实现企业经营的全过程信息集成，解决部门间的信息"孤岛"问题；
2、不断增强企业对市场的反应能力，充分挖掘生产潜力，提高效率，降低消耗，压缩库存，加速资金周转，实现企业生产过程和经营过程的整体优化；
3、建立以"市场链"为导向的企业运营新机制，以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实现信息流、物流与资金流的一体化管理与协调运行的信息化管理系统。
4、完成各项预定经济指标，并有所增长。
6 娃哈哈ERP的快速实施
6.1 2004年10大ERP系统
资料来源：信息系统工程2005年
如表3所示，从这10家企业看来，ERP不仅仅是一种技术革命，更是一种管理变革，这些企业在2004年正是依托ERP思想，投入巨资，对自身生产、采购、销售、库存管理各环节管理进行彻底变革，其带来的结果是，这些企业的管理流程更加规范，行动更加标准，结构更加合理，生产、经营数据更加透明。
6.2 娃哈哈集团实施ERP简介
在这10家企业中，对我们浙江企业来说，最引人注目的是娃哈哈集团，2003年中期，娃哈哈决定实施ERP，并开始挑选软件提供商，2004年9月，娃哈哈ERP项目正式上线，项目实施仅8个月。如表3所示，娃哈哈在ERP上的投资资金在2004年10大ERP中排名第四，导入ERP时娃哈哈的想法与其它实施ERP公司的想法一样：软件系统固有的管理思想，到底符不符合中国国情，到底符不符合企业原由的企业文化和公司的实际需求，实施ERP所带来的一系列创新企业能不能在短时间内接受，会不会影响公司今后的发展。但最终还是选择了迅速上马ERP。
6.3 娃哈哈新旧采购流程比较
娃哈哈旧的采购业务流程：
1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；
2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门；
3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门；
4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
娃哈哈新的采购业务流程：
1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；
2. 供应商将货物送到库房；
3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；
4. 验货员将处理结果返回共享系统；
5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。
ERP作为整合企业管理的理念、业务流程、基础数据、人力资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，可以为企业采集许多相关的信息。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总统计与传递等管理工作。
旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递。
而ERP系统可一次性同时采集到生产完成信息，质量信息，设备信息等共事信息。保证以最快的速度，最小的投入解决问题。
6.4 娃哈哈集团快速实施ERP原因
ERP项目实施难以避免带来管理变革，但娃哈哈实施ERP没有带来任何阻力。
一是因为娃哈哈信息化基础比较好，适合管理创新和技术创新。比如2001年建成集团公司范围内的企业网络平台和办公自动化系统，实现了无纸化办公和流程跟踪，建立企业内部网站，邮件系统，为发布内部信息、员工交流提供了实时平台。再如，2002年，娃哈哈实现覆盖全国所有20多个外地生产基地的网络联接，实现了外地分厂的本地化管理。
二是娃哈哈的整体执行力比较强。娃哈哈认为，ERP项目其实是个管理项目，如果失败一般不是管理软件本身的问题，而是管理适应信息化的能力到底够不够。在娃哈哈的ERP项目组中，除业务组外，还设立了"管理变革小组"，其要做的工作就是怎样把系统所带来的流程、管理思想的变革，能让人接受。
业务流程得到极大改善：系统会根据销售公司的销售订单和预测信息，向生产分公司下达指导性生产计划，分公司根据自身产能和具体情况进行计划调整，并根据调整后的生产计划生成采购需求，供应部根据分公司的采购需求下达采购订单，原材料仓库根据采购订单才能收货，财务凭系统内的采购订单、验收合格入库过帐形成的入库凭证进行发票校验后方可向供应商支付货款。
7结论
通过理论分析和案例阐述，基本上熟悉实施ERP需要什么样企业组织体系；理解ERP从本质上讲不仅仅是一个软件，而且是传播思想的工具，要适合企业的文化，适合企业发展的方向，不同的企业实施ERP具有不同实施方法，因为每个企业都是个性化的。但有一点可以肯定，ERP的实施不是一步就能到位的，它有一个漫长的过程，实施后还有一个创新过程，并且它还有一定的风险性，实施企业还具有承担一定风险的能力。
本文主要体现一下几点：
1.通过理论阐述，了解ERP思想的精髓。
2.ERP对企业各中创新能力的影响，分析企业内外部条件实施ERP的可行性和必要性。
3.通过两个案例分析，了解实施ERP前所遇到的不同问题，和企业实施ERP后所带来的相同的创新效果。
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