在企业的经营活动中常常遇到这样的情况：从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时；零售商的库存一般在10周左右，而制造商具有每周的制造能力；经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求；总是觉得需求不准确，需求与供应总是不匹配；等等。这些问题主要源于不科学、不优化的供应链管理。如，食品工业的领头羊Nabisco公司1997年由于它迟缓的改革和将近两个百分点的销售下滑，而使华尔街大失所望，问题在于公司的供应链没有实现集成：烤制食品部的供应链由一个系统组成，而供应部的供应链则由另一个系统组成，致使货架空空，零售商很不满意。
我们知道，企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。在日趋分工细化、开放合作的时代，企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动。必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的供应链中，这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。从拓扑结构来看，供应链是一个网络，即自主或半自主的企业实体构成的网络，这些企业实体共同负责与一类或多类产品相关的采购、生产并最终将产品送达顾客等各项活动；从运行机制来看，供应链是一个过程，即根据顾客订单，通过原材料供应、存储、产品生产、产品送达顾客的一个物品的移动过程。供应链中的一个节点往往是一个企业或一个场所，节点的上下游通常是与外部企业、外协厂家、企业内的分支机构或顾客等。
供应链一般分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。而外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。供应链管理就是把这个供需的网络组织好。但传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来，这种供应链只注重内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成，如图1所示。这样，成本高、效率低，而且供应链的一个环节中断了，则整个供应链都不能运行，主要表现在：
一是由供应链的每一个环节向上游转移，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。制造商和零售商发现他们自己淹没在许多物品的库存里，同时，他们也已对某些物品的缺货现象习以为常。
二是他们对新的需求趋势反应迟缓。假如某种商品突然流行起来，并在商店脱销，补货订单到达零售商的配送中心后，配送中心并未采取更多的行动，而是在此商品量降到最低库存水平，才向制造商发出订单。接下来，制造商在其配送中心的库存降到订货点时订货，然后，生产计划部门开始计划新的生产。整个体系将无法及时抓住此次销售良机。传统体系由于采取沿着供应链向上游逐级转移的订货程序，没有和潜在的消费需求及时沟通，所以，往往无法做到更快地向市场供应产品。
三是管理者对所有产品种类的管理抱着一视同仁的态度，对变化的与稳定的品类保持同样的库存水平，销量大的品类和销量小的品类也都采取同样的物料处理方法。这样一来，减少分销成本的机会就丧失了。
以上问题可以通过实施供应链管理（SCM—Supply Chain Management）系统加以解决。
我们知道,企业的经营主要涉及以下三个方面：一是生产，优化生产过程、降低生产成本和提高工作效率；二是为客户提供优质的服务、改善与客户的关系；三是建立与供应商、分销之间快速的合作与交流渠道。第一方面是ERP的主要内容；第二个方面是CRM的主要内容，而第三个方面即是SCM的主要内容。SCM主要是企业从采购到销售，去掉中间的生产优化和客户关系（如签定合同等）以外的所有东西。当然，这三个系统会有所交叉。
作为一种新的思想、模式和软件应用系统，SCM是围绕供应商与需求商之间的物料流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。SCM主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料(包括零部件和成品等)和信息。供应链管理系统的目标有多方面，主要包括：使成本最小化，提高服务水平，改进供应链成员企业之间的通讯，通过配送和响应时间来增强柔性等。实施SCM管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面—包括供应商、生产商、销售商在内。主要实现了以下转变：
（1）从功能管理向过程管理的转变。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。
（2）从利润管理向赢利性管理转变。企业到底追求的是利润还是赢利性？传统的管理将利润作为企业管理的重点，但现代管理认为利润管理还是很粗放，因为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而赢利性就是一个相对指标。所以，国外企业界现在强调要进行赢利性管理。这种赢利性是建立在“共赢”基础上的，只有供应链各方均具有较好的赢利性，企业自身的赢利性才有可能得到保证。
（3）从产品管理向顾客管理转变。在买方市场上，是顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力，所以顾客的需求、顾客的购买行为、顾客的潜在消费偏好、顾客的意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。而顾客是供应链上重要的一环。在买方市场上，供应链的中心是由生产者向消费者倾斜的，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。
（4）从交易管理向关系管理转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加供应链各方的利益，这种途径就是，要协调供应链成员之间的关系，以协调的供应链关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。
（5）从库存管理向信息管理转变。企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富，必须拥有；另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。企业因为库存积压苦恼过，因为商品短缺着急过。在供应链成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大浪费。我们是否可以从另外的角度去考虑问题：用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，那不是可以大大降低企业持有库存的风险吗？因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为供应链理论的一个重要观点。
至此，我们可以一个从供应链管理的角度勾画出一个信息化企业，其集成程度经历了不断增强的过程：从以企业本身为重点的模式（Nabisco），到协作型的模式（P&G），再到直接型模式（Dell），如图2所示；最后到集成型模式，如图3所示。
进一步地，可以描绘出一个细化的基于供应链的信息化企业。这样的企业侧重于实现物资、信息和资金在供应链上所有参与公司之间的协调，使多个公司就像一个公司那样有效运作，信息和责任充分透明。这个信息化企业由三个“E”组成：
第一个“E”是EIP（Enterprise Information PORTAL），即企业信息管理系统，又称企业门户。它是建立在企业协同商务概念上的企业应用软件，主要是提供一个把信息集中起来利用的平台，让企业的员工，特别是分布与各地的员工、客户和生意伙伴进行相互交流，从而加快沟通、共同协作。
第二个“E”是ERP（Enterprise Resource Planning），即企业资源规划系统。从供应链角度看，它实际上是企业的内部供应链管理。有的公司主张必须先实现企业内部的供应链管理，才能向外延伸。而全球最大的供应链管理提供商I2公司则主张，先建立企业外部的供应链，再建企业内部的供应链，认为先投资企业外部供应链可以早实现收益，在此基础上构建内部供应链。
第三个“E”是ESCM（Electronic Supply Chain Management），即电子供应链管理系统。ESCM集中协调不同企业的关键数据，包括：订货、预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等,目的在于便于管理人员获取各种信息，在这里，将充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段，实现供需链上的信息集成，达到共享采购定单的电子接受与发送、多位置库存自动化处理和控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息，旨在提高准确性与响应速度，协调降低成本，使供应链的节点企业共同获利。
ESCM比较复杂。在ESCM这个交换平台上面，有供货商的关系管理系统（SRM）、高级生产计划排程系统（APS）、仓储管理系统（WMS）、运输管理系统（FMS）、销售管理系统（SOM）。这些系统构成了一个电子供应平台，并且通过EDI/XML等多种通信格式转换与EIP、ERP两套系统进行连接。企业外部分别与供应商、分销商、零售商进行连接，并且可以连接到生产线上。(e-works)
