一． 现有各类信息咨询机构及其功能

  在企业信息化浪潮澎湃的今天，信息化咨询机构也已经向多样化.细分化发展。目前大略有四类信息化咨询公司：1，为软件.解决方案供应商，既提供软件实施服务又提供IT咨询；2，为系统集成商，提供软硬件系统实现及IT咨询；3，为管理咨询公司，一般与软件公司及系统集成商结成代理销售关系；4，为第三方信息咨询公司，其服务主要是可行性研究.规划.监理及评估。
    

  可见，前三类公司多非专业化的企业信息化咨询公司，当企业的利益与本公司的利益相冲突时，就会毫不犹豫的背离信息化对象企业，例如其生产或代理的产品不能完全满足信息化对象企业的需求时，他是不可能介绍你去竞争对手那儿。第四类公司其实是最具竞争力的企业，但却选择了“第三方咨询”这个字眼，就决定了其只能作为企业信息化过程中的旁观者，下面就以比较实用的通用性“第三方”企业信息化咨询的“4阶段——8策略”解决方案为例，阐述第三方信息咨询公司的几大误区。
    

    
  1． 立场

  其力求表达中立的立场，不可能成为信息化对象企业正真可以信赖伙伴。信息化对象企业与软件.解决方案供应商及系统集成商对IT信息的不对称性，就决定了两者本来就不是处在同一起跑线上，这在经济学上被称为不完全信息博弈。一定程度上说,企业信息系统的不断革新也大大加剧了两者的地位的不平等，而信息化咨询公司作为中立的态度显然有利于后者。究其心理是既要迎合信息化对象企业，又不想得罪软件.解决方案供应商及系统集成商，所以选择了“第三方”。

  2． 责权不明

  把事情做正确并不难，难就难在于做正确的事情，企业现在就处在这个十字路口，如何确立正确而及时的企业的系统解决方案是关键。可以看出第三方咨询服务主要是可研、规划、监理及评估，很显然可研及规划是企业信息化成功与否的关键，第三方咨询把关乎信息系统成败的权力揽到了自己身上，而信息系统最终的成败与否似乎又与其无关，付之以监理及评估，把责任都推到了信息化对象企业与软件.解决方案供应商及系统集成商身上。我想当系统实施不下去时，别急着相互抱怨，回过头来看看企业的系统解决方案是否合理。

  3． 个别策略失误

  企业定位策略不够全面。现代化的企业并不是一座孤岛，与周边企业有着千丝万缕的关系，从供应商到各级客户，当你构建某个企业的Intranet时，你不应该，也不可能只考虑信息化对象企业本身。如在考虑是否应用SCM时你必须考虑到你的供应伙伴们，系统与他们的连接是否smooth平滑；在建设CRM或DCM时，你也必须以能迅速可靠的获得客户的准确讯息为前提。在这，你更需要的是对Externet企业外部网的正确认识及把握。
    

  综合上述，企业在实施信息化时请第三方信息咨询机构作信息咨询是否是必须的呢？那是否可以换一个角度看企业信息化，难道企业真得必须于厂商直接博弈，可否有一个中间商代表企业与厂商博弈呢？答案是肯定的，这就是信息化代理IA（Informationlization Agency），或称为企业信息化代理EIA（Enterprise Informationlization Agency），信息化对象企业与软件.解决方案供应商及系统集成商的不完全信息博弈为与EIA的合作性博弈，把责权都交给EIA，这样既降低了风险，又提高了企业信息化的成功率，但不是说企业就放手不管，恰恰相反，企业是系统的最后使用者和实体企业的拥有者，需要也必须取得企业的全面参与及合作。下面我就来阐述一下由EIA参与的企业信息化的全流程。

  二． 由EIA参与的企业信息化的过程如下，其共可分为四大流程。
    

  具体运作流程如下： 

  1． 系统规划

  a. 企业生物链分析
  企业不是独立存在的，他总是与这样那样的企业.机构及个人相联系。我们在这要做的是对企业的供应链和需求链的各个环节的分析及由此导出价值链。在这我首先要阐明一个观点，企业内部各个项目业务的成本投入及对企业的投资也可以看作是一种供应，把上游企业及投资者组成的群体称为供应链；与此相对应，下游企业及企业项目业务的需求称之为需求链。在这我把两者合称为生物链。由此进行组织管理控制重组，对企业的价值链进行定位，并依据价值链构筑企业过程（为企业各类资源管理所需要的，价值链相关的一组决策和活动），明确企业内部各单位.人员所创造的价值，由此确定部门的责权构架，并对组织各个部门.人员的信息需求进行分析，建立信息系统整体结构，形成《信息需求文档》主要是确定组织在决策支持.管理控制及日常事物处理中的信息需求，当然还有危机管理方面信息需求的补充。这是系统可行与否的关键。

  b. 系统构建及可行性分析
  系统构建主要指建立需求处理模型，以绘制图表表示新系统的处理需求，实现需求到系统的转化。具体分两步，一是确定战略计划，在组织计划和信息系统规划间建立联系；其二是构建信息系统，根据《信息需求文档》，面向需求分析的建模，通常采用结构化分析法或用例驱动分析法对系统的功能和目标需求进行分析，确定系统各模块功能，建立信息需求模型，形成详细的《信息系统规划书》，并结合原有信息系统资源，进行资源分配，实现软.硬件.通信.人员及资金的合理分配。
  在系统构建的同时进行可行性分析，包括财务.运行.技术及进度表可行性分析，形成《可行性分析报告》。
    

  c. 讨论
  把《信息系统规划书》及《可行性分析报告》递交给企业高层，进行讨论，通过后向全体员工发布《信息系统规划书摘要》，并应员工及管理层的建议进行改进。
   

   d. 模拟系统实施及反馈
  其实这是一个可选的过程，允许根据企业本身的规模.资金及要求予以取舍。仿真建模在计算机上模拟系统，以达到完善系统规划，甚至重定义企业信息需求及重新构建企业进程的目的。一般情况下，只是系统可行性及系统本身的问题，可直接与系统规划和可行性分析互动，以完善和提高系统的可用性；但往往运行时涉及到信息需求定位及组织机构重组，那就需要重新进行生物链分析，重构企业过程，并对企业过程中的信息需求进行重新定位。鉴于现代企业一般为企业集团，有众多附属公司及关系企业，地理位置及经济地位各异，因此采用分布式仿真系统进行仿真建模及测试，如美国军方的HLA等（这里不作详细阐述），在实施过程中形成《系统反馈报告》，便于系统的改进。
    

  综合以上四点，可见第一阶段完成的主要是组织的重组及由需求到系统的构建，主要的成果是模拟信息系统，及相关文档《信息系统规划报告书》及《可行性分析报告》。
    
  2． 系统实施方案确立
  在此有两种方法：一是根据《信息系统规划书》及《可行性分析报告》在现有软硬件厂商及系统集成商中选择若干套系统解决方案，再进行招标选型以确定信息系统，可在CA第三方认证机构监督下进行，次种方法投入少，运作方便，开发周期短，但系统整体性差，资源浪费严重，且不利于系统的维护及扩展；二是把系统分离为软件.硬件及系统集成三大部分，软件建模，包括逻辑建模及数据建模，用UML（统一建模语言）等进行面向对象的逻辑建模，再用基于实体关系的语义建模等建立数据模型，再交由软件工厂生产；同时根据《信息系统规划书》.《可行性分析报告》及软件模型，制定硬件购买计划，由信息化对象企业或在之监督下实行计划，最后再把软硬件交由系统集成商集成，相对的，系统早期成本高，开发周期较长，但系统运行效率高，资源配置合理，易于维护及扩展，随着软件工业化，硬件及通信标准化的发展，不久的将来，不仅仅在大型企业，在中小型企业也会有巨大的发展空间。
  在具体系统确立后，EIA与信息化对象企业共同组成系统实施小组，便于系统的实施及运行。

  3． 系统实施
  由软硬件厂商及系统集成商在系统实施小组的合作下按照系统进度表实施系统，严格依据《可行性分析报告》对成本进行控制，按照《信息系统规划书》对系统的进程进行监督及进行现场支持，并对各方利益进行协调，便于系统的顺利实施。与此同时，进行全员培训，实现两者的互动。当一部分系统安装运行后，由实施小组对这部分系统进行验收及评估，这包括系统的审计和评估，通过审计，检查资源是否合理使用，审查信息系统及其产生的各项报表的完整性.可靠性.准确性及有效性。在全部系统投入使用一段时间后，需要对系统进行全面的评价，根据企业及最终客户反映和运行的运行情况记录，评价系统是否达到设计的要求，满足企业及最终用户的需求，指出系统改进的方向，写成《系统评估报告》。

  4． 支持阶段
  确保在系统安装后的几年内保持系统有效运行及扩展，包括提供对企业最终用户的动态支持，对关系链企业变动支持。这主要在系统的两个方面：一是计算机系统的维护及扩展，在技术上.功能上的增强；其二是人员培训，这包括系统管理员及一般员工。
    

  以上四大流程，基本包含了企业在IA参与下实现信息化的过程，显然系统流程屏蔽了软硬件供应商.解决方案提供商及系统集成商，把信息化对象企业与软硬件供应商.解决方案提供商及系统集成商的不完全信息博弈转化为了与EIA的合作博弈，也就是说系统是怎样实现的对企业来说是透明的，使企业的重心从系统本身的建设事物中转移到系统的应用和效益上来。
    

  但作为新兴产业，模型还有待探讨，流程还有待完善，企业认可还有待时间，但本身所代表的观点和思想却是很有价值的，能较高提升信息化的效率和应用，对研究和推动我国企业信息化进程将会有很大的帮助。(e-works)