升职到CIO几乎是所有IT主管的梦想，不想当将军的士兵不是好士兵。长期以来信息技术只是被看成是企业的运作中的一种工具，在全球性的信息化浪潮中，信息技术才逐渐成为企业竞争力的组成部分，信息化的成效甚至影响到企业的发展和生存，当然这也就是IT主管最好的职业生涯机会。
   
 　   当把战略规划的工作任务放到CIO的肩头上时，对其自身的素质也就有了本质上的变化，技术出生的IT主管必须要转变观念、调整知识结构、用更高的视点来看企业的信息化，最重要的是不能埋头在程序的代码行中，也不能被网线牵着鼻子走。关注管理知识、理解企业运作才是CIO的必修课。
   
   　 在管理知识的结构上，我们已进行过一定篇幅的讨论，也许永远都不够，实际上根本也无法界定哪些管理知识是必需的，决策所需要的知识永远是越全面越好。而理解企业运作这个目标所具有的内涵更值得探讨，解剖企业的发展基础、竞争优势、利润基点、管理瓶颈几乎会成为CIO的一个专业特质，这更是一种对被动完成工作任务的挑战。
   
    　信息化规划任务的完成，信息化战略的实现，必须要建立在理解企业运作的基础上，因为这些任务影响至深、风险尽藏、变数无穷，CIO既是谋士又是将军，合作伙伴来自于企业的各个层面，其中也需要就管理问题进行讨论和争辩。
   
  　　　　　　　　　　　　　　　  信息资源规划中的知识运用
   
 　   信息资源既存在于企业内部也存在于企业外部，CIO的工作重点之一便是建立挖掘这些信息资源的系统。在企业内部最典型和全面的信息管理系统是ERP系统，还有可以独立的财务系统、人力资源系统、进销存系统、固定资产管理系统等等；外部信息资源的获取可以利用互联网的搜索引擎，也可以与商业情报服务机构建立合作关系，获取需要的信息，这些机构现在也有很多，比如万方数据、慧聪商情、赛迪网等等。
   
  　  进行信息资源规划就是要研究这些进行这些系统收集到的信息如何在企业的决策和日常运行中发挥作用，通过建立有效的信息流动机制来保证决策的可靠性。
   
    ■ 企业发展战略与竞争力
   
  　  对于企业发展战略的理解可以帮助CIO在进行信息化规划时，把握住各个系统之间的关系，把所有的信息化项目都纳入到一种战略布局之中，使各个系统能在发展过程中相互契合，避免出现信息孤岛现象，有一点很清楚信息孤岛是信息化投资中最大的浪费，也是企业对信息化产生不满的主要原因。
   
  　  “把好钢用在刀刃上”可以说是一句经典的管理名言，信息化对于掌握企业的运行状况、进行数据分析、提出作业指导的确是最高效的手段，信息化也就首先应该被引进到企业最需要的地方，不是大而全的思想就能帮助企业实现信息化，管理的瓶颈理论、发展的阶段论才是更好的指导思想。
   
    ■ 企业经营发展模式
   
    　企业经营模式的差别决定了决策者关注的方向，生产成本、品质质量、客户关系会成为不同时期的关注焦点，利用信息系统来提升哪一个方面的运作效率，便是CIO应该根据实际情况来考虑选择。信息化的深入程度也需要由CIO来把握，比如Dell公司的直销模式，需要解决的问题便包括对客户需求信息的收集（来自于网上直接订货系统），其柔性生产过程则需要及时、准确准备出各种原材料。
   
  　  在OEM的合作方式中，双方的信息有较高的透明度，管理目标有重叠的部分，交换信息的范围比内部系统更广，在系统的安全性、数据划分方面对系统有更高的功能要求。按配方进行生产的企业，动态调节配方比例及监控物料的使用，会是关键的管理点。
   
   　 这些千差万别的模式，给信息化提出了各种不同的需求，即便在挑选号称ERP系统的产品，也几乎不能找到完全令人满意的系统。信息化像其他管理平台一样，可以有规范，而几乎没有标准，个性化是信息化所必须面对的永恒的主题。
   
    ■ 管理中的木桶理论
   
   　 企业在信息化方面最大的困惑就在于一些软件公司把自己的产品当作万精油来卖，利用企业对信息化理解的误区销售自己的产品，结果因为企业无力承担巨大的投入而演变出一个又一个的失败案例，甚至出现对簿公堂的个案。
   
    　当然这与企业是否有合格的CIO也有密切的关系，如果CIO能够对信息化的价值有准确的认识，清楚知道信息化所需要的投入，能够帮助企业决策层、企业员工规划信息化，我们看到的情况就会好很多。木桶理论所倡导的是深入的分析研究，而不是头痛医头、脚痛医脚的进行企业变革，更不会选用万精油来医治百病。
   
    　当企业出现家底不清、计划迟缓、生产混乱时，信息化才可能是最好的解决方案，成为企业资源木桶中的短板。而以发展的眼光来看，为达成企业的战略目标，通过箍桶原理来做好信息化建设则是更有远见的做法。
   
    ■ 投资收益理论
   
   　 投入产出永远是企业进行投资时进行考量的工具，即便信息化是企业所必须要做的投资，但投资规模、投资方向也是需要深入分析的，CIO首先应该掌握的分析手段是关于投资收益理论的。经过十几年的信息化过程，对信息化价值的定性分析已经非常丰富。在定量分析方面，每个APICS提出一些期望指标，但每个企业的个案情况不同，并不能机械照搬。
   
   　 投资收益所强调的是量化的方法，对信息化的价值进行评估，在APICS的评估指标中提到了库存资金、劳动生产率、生产成本、采购费用，有些指标是建立在企业多方面改进的基础上的，信息化的贡献只是一个方面。而许多过程性的指标更有考量的价值，比如数据准确率、计划编制速度、营业响应速度等指标则直接与信息化的状况有关。
   
  　  信息化所提升的企业竞争力，并不仅仅是感性的东西，有许多方面是可以量化出来的。在国家的信息化水平测评中，则把人员素质、计算机普及率、网络连通率等都纳入考察的项目，也是企业信息化对企业发展水平的一些指标。
   
    ■ 决策论与方法论
   
 　   企业信息化毕竟是一个关乎于企业发展的长期投资过程，CIO所需要掌握的一些职业经理人特别包括决策论与方法论的东西。信息化规划、选型实施都离不开来自于决策论和方法论的指引，决策论特别看重进行投入、产品的价值比较，把感性的东西进行量化，比如设定评估量表来了解企业各个层面对信息化的认识。
   
    　在规划和选型过程中，把需要考虑的因素进行量化，通过横向和纵向的比较来做出决策，在信息化的投资水平和期望水平上则利用标杆企业的概念来进行量化评价，有旺盛生命力的企业在信息化方面的投资方法，就是最好的参照。
   
    　方法论对决策过程的指引体现在科学性上面，以实证的观念来判断事物的影响，运用到项目选型中会遵循市场考察、流程分析、需求分析、方案探讨等过程来进行，运用到实施则会遵循业务流程重组安排、系统培训、模拟攻关、平行运行等过程来进行。

■ 信息化中的人力资源管理
   
    　通过对实施ERP系统的总结，人们逐渐认识到信息化规划和CIO工作机制是企业信息化成功的关键因素，讨论CIO工作机制实际上也就是探讨信息化中的人力资源管理，当然CIO是其中最重要的一员，是体现信息化“一把手”工程的领军人物。
   
   　 而CIO不仅仅需要具备业务知识和技术能力，对人力资源的管理同样应该能得心应手地应用，领导IT团队才能全面完成企业信息化任务。CIO工作机制的含义不仅是在企业中设立一个职位，所需要建立的是一种人力资源机制，包括IT团队和所有员工，强调信息化需要建立在成熟的人力资源管理基础之上。
   
   　 也许人力资源管理是CIO所面对的巨大挑战之一，许多技术出生的CIO更愿意面对复杂的技术问题，在处理人际关系方面存在一些弱点，而成为CIO之后管理能力特别是人力资源管理能力将会成为其事业的支撑点。
   
    　　　　　　　　　　　　　　　　　企业管理的业务知识
   
 　   CIO工作的挑战性在于既需要掌握IT技术的发展、信息化管理水平的发展、信息化投资方面的趋势，同时需要理解企业的实际运作，对企业的管理有基本的认识，能够理解企业管理中的成本面和利润面，这样才能找准信息化投资的方向，解决实际中的困难。信息化的过程往往是企业管理变革的过程，因此，CIO对管理的理解也就要上升到可以为管理层做谋士的水准。
   
    ■ 业务流程管理
   
 　   一幅完整的业务流程管理图中可以包含业务过程中的决策资料、决策关系、信息流向以及作业指令下达方向，回馈检讨过程等。信息化的主要作用是使这些过程变得更加流畅、高效，使信息在这些流程中具有实时性、共享性、可追溯性，在信息化管理平台中，还可以对业务状况进行跟进。
   
 　   可以说企业业务流程是信息化所首先要研究的现象，而优化业务流程管理则是信息化的基本目标。信息化对企业的直接贡献便是流程管理，给企业带来的所有变化都是从业务流程管理开始的，并将许多评价信息化效益的指标放在了库存资金的降低、生产效率的提升、生产成本的下降等方面，实际上最直接的应该放在业务流程优化方面。
   
 　   理解业务流程管理对承担过系统开发的CIO来讲并不是一件非常困难的事，只是从CIO的角度出发需要更多地关注到其中的价值面，把价值的成分提炼出来，作为完成信息化规划和评价任务的基础。
   
    ■ 采购管理
   
 　   采购管理从市场供应情况开始，管理的要素包括了供应商的资质考核、采购成本控制策略、采购收货中的质量控制、应付账款管理等方面，一套完整的采购管理系统需要对这些方面进行周全的管理，而不仅仅是发出订单、验收货物那样简单。
   
   　 理解采购管理的这些核心要素，对于规划系统自然有很大的帮助。CIO在为企业规划采购系统时，需要进行全面的分析，把握采购管理中的各个环节之间的信息流动关系，早期的企业管理系统，有很多需求都是来自于采购方面的，ERP的前身的管理重点是物料需求计划（MRP），其实也是为采购服务的。
    　
  　  采购管理中也包含了一部分物流管理和资金管理的成分，一般来讲采购时的运输问题是会交给供应商来负责的，但系统之间的衔接同样要给予关注，及时跟踪供应状况才能保证生产不因缺料而出现停工现象。
  
    ■ 生产管理
   
  　  中国成为世界的制造中心，与我们的人力成本因素有直接的关系，最终还是体现在生产管理这个环节上的。CIO在为企业做信息化规划时，自然不能忽略掉在生产管理中的作用，而且因为这一部分需要更高的技术方案才能很好地在企业管理中发挥作用，更需要充分理解生产管理的实质所在。
   
   　 简单分析便知道企业的生产能力是关键点，也就是生产流程和生产过程的管理，生产排程所处理的是生产资源的计划问题，资源条件限制较多的企业或者生产具有较高灵活型的企业，生产流程都是非常复杂的问题，到目前为止ERP系统在这方面的功能并不令人满意，一些功能比较强的系统投入甚至系统本身。
   
   　 生产中的进度跟踪、质量控制、材料追溯也都是管理的核心所在，在企业普遍推行ISO质量管理体系时，生产管理还包含了一些质量管理的问题，信息化管理可以为企业建立好质量跟踪体系，对于企业竞争能力有直接的贡献。
   
    ■ 销售管理
   
    　市场更是企业所关心的重要层面，满足客户需求的理念成为企业运转的核心，以客户为中心的观念不仅在销售上成立，在企业的核心发展战略中也占据重要的位置。销售管理直接为企业在客户心目中建立起品牌形象，可以毫不夸张地讲销售管理是所有内部需求或压力产生的源头，企业所有部门运作所形成的价值链，最终都要在销售中得到考验。
   
    　我们可以看到继ERP系统为企业发挥作用之后，许多企业都把目光盯在CRM系统上，期望能够在信息技术的帮助下，成功进行客户管理和客户挖掘。理解销售管理的意义同样不能简单地从合同管理、货运管理、应收账款管理出发来思考销售管理的功能和价值。更全面地理解销售管理，所需要的便是企业的客户策略，客户的满意情况，以及企业价值的衡量。
   
   　 信息技术的发展在销售管理上为企业创造了无限的空间，无论是大规模的生产销售还是个性化的生产服务，都是销售管理会密切跟进的方面。在信息化社会中，市场变化、客户变化的速度都远远超过企业家的想象，销售管理的灵活性和适应性是最基本的要求，有许多ERP系统不能完全发挥作用，与不能及时提供客户需求的信息有极大的关系。
   
    ■ 物流管理
   
    　跨国家、跨地区的经济往来，企业之间的协作都为物流理论和实践带来了充分的研究案例，即便在企业内部也存在许多物流问题，物流所产生的成本对企业所要追求的利润空间产生了越来越大的影响，一些具有品牌地位龙头企业要么为供应商设立供应仓库，要么推行JIT生产，以复杂的物流控制技术来达到降低库存的目的。
   
    　如果仓库里的物料长时间没有进出的话，库存帐的准确性一定很高，当有大量的物料在企业里流转时，混乱便由此产生了。这些便是需要物流管理来解决的课题，通过物流管理的眼光，企业将关注到仓库的利用效率、物料转移成本、运送优化、储藏安全的管理因素。
   
  　  对于CIO而言物流管理中还有许多细腻的管理目标存在，不可忽视它在企业管理中的地位，物流管理涉及到许多调度作业，正是在信息技术的帮助下才有了可行的解决方案，第三方物流也因此而获得迅猛发展，企业内部物流也一样受到重视。
   
    ■ 财务管理
   
　    信息化的另一早期就受到重视的方面是财务管理，会计电算化几乎是企业信息化中最早提到议事日程上的方向，其应用成熟度也已经非常高，普遍地在企业的运作中发挥作用。一般而言财务管理所需要的总账系统、应收应付、现金管理、支票管理系统都能很好地支持，仍然还有许多可以挖掘的方向，值得CIO继续关注，来提高企业财务管理的水平。
   
    　对与财务管理另一项挑战来自于实际生产成本的管理，因为需要大量的数据和分摊计算才能处理好生产成本的问题，几乎没有企业在手工管理的基础上长期完成实际成本的报表，信息化之后这一管理目标可能得以实现，一些ERP系统在这方面已经取得突破，CIO可以花更多的精力来挑选。
   
 　   如果CIO能掌握丰富的财务管理知识，能理解企业决策所需要考虑的因素，在信息化建设上就能做出更好的选择和判断，可以将财务运用考虑到需求与建设中，企业信息化才真正可能发挥出作用。(E-works)