引言
二十一世纪，不少企业启动或实施了企业资源计划管理系统（简称：ERP管理系统）。然而，ERP实施状况却让大部分的企业感到失望，也令更多的企业对ERP望而却步，因为实施失败的企业数不胜数，而达到满意效果的企业可以说是凤毛麟角，以至于企业间存在“实施ERP是找死，不实施ERP是等死”的说法。
企业是什么？ERP是什么？企业实施ERP的目的是什么？如何破解“死”的原因，消灭“找死”说？本文从企业的概念、发展过程及其规律等方面进行解析，并建立企业基本模型，然后结合目前企业实施ERP的现实情况查找原因，提供一个消灭“死”说的解决方案。与此同时，构建企业的计算机系统模型，实施企业过程自动化。
企业的概念
企业的产生始于人类在物质和精神方面的需求。随着社会的发展，人们对企业的定义不断作出修正。根据中国《公司法（2005）》的定义：企业是指以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。具体来说，企业就是指生产或提供能满足人们在物质或精神方面之需求的产品或服务的个人或团体，而在法律方面则强化其盈利目的性的特征。
企业一般包括生产和管理两个方面。如果企业没有生产部分，可把它视为缺省值。下面是生产和管理的定义。
生产指的是厂商或服务者把其可以支配的资源（也就是生产要素）转变为物质产品或相关服务的过程。
管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
企业生存的三大外部环境是物理环境、法律环境和供需环境。物理环境是企业选定的注册所在地和商业活动所在地的人文、地理、经济与技术等；法律环境是企业注册所在地和商业活动所在地的有关法律法规；而供需环境是指人们的需求和社会供给及其关系。
企业的发展规律
企业的发展是企业与企业生存的物理环境、法律环境和供需环境等三大外部环境相互作用，相互影响的结果。现代企业由于带有较强的盈利目的性的特征，当人们在设立企业时，都会对企业未来的三大外部环境作充分的考量，甚至专业的调研。
分析企业的外部环境，可以得出以下结论：物理环境是企业生存的基础，法律环境是对企业的活动范围和空间的确定，而供需环境则是企业来满足和发展的方向。物理环境是客观的，并随着当地企业等经济元素的发展而不断变化的，即物理环境的变化是渐进式的。法律环境是相对的，它由国家与地方政府制定，具有限制性特征，同时还具有缺位性特征。一般来说，企业必须在法律限定的范围内从事商业活动，当企业的商业活动需要突破原有的法律法规条款时，必须要得到法律的许可，而法律将由政府部门作相应的修正，因此法律环境的变化是阶跃式的；当企业所从事的商业活动在当地没有相关的法律法规时，则出现了法律缺位的现象，这种缺位具有不确定性，而这种不确定性对企业来说，既是巨大机会，也是巨大风险。供需环境主要的体现是供需关系，供需关系一来可以由企业来满足，二来可以由企业来引导，还可以由企业来创造。因此供需环境充满着变化，它既可由需求方主导，也可由供给方主导，而且这种主导关系随着时间的变化而变化。
企业的经营主要是指企业立足于其相对稳定的物理环境，努力拓展其活动的法律环境，包括法律缺位的环境，控制供需环境的过程。
企业的生存与发展主要取决于企业是否盈利。企业一旦设立，其物理环境即已确定，物理环境已不再是企业经营盈利的着力点，只有当它严重阻碍企业发展时，才会再次成为企业经营盈利的着力点。法律环境是由注册地和商业活动地的政府部门制定，对企业来说，虽缺乏控制力，但可尽力发挥其影响力。进取型企业都会倡导并紧贴政策与法规的变化，拓展其活动的空间，因为法律环境的变化将给企业带来非常规的盈利或盈利机会，包括降低成本的机会。在物理环境和法律环境相对稳定的情况下，企业是否盈利取决于企业对供需环境的控制能力。控制能力包括满足能力、引导能力和创造能力。企业的满足能力取决于企业的能力和产能，引导能力取决于企业的营销策略和方法，而创造能力则取决于企业对未来供需环境的判断与把握。总的来说，企业的控制能力决定企业在不同供需环境中的角色：竞争者或垄断者，而企业的控制能力的最终表现是市场占有率。
企业的控制方法是多种多样的，并且同一控制方法在不同的时间，不同的地点，不同的领域达到的控制效果是完全不同的，这需要企业对控制方法和供需环境等作综合判断。这种综合判断是企业基于其现有及未来的生产状况，通过管理来执行的。
企业生产和管理的有效性，决定企业实施的控制方法及方法实施的效果，同时也决定企业对供需关系的持续控制能力。企业对供需关系的持续控制能力是企业的最大实力点，同时也是企业的最持续的盈利点。
综上所述，企业的物理环境、法律环境和供需环境决定企业生存的外部基础，企业及其控制能力的不断发展，反过来推动其生存的三大外部环境产生各种变化。
企业的发展过程与趋势
企业的发展过程是企业与企业生存的物理环境、法律环境和供需环境等外部环境相互作用，相互影响的过程。一般来说，企业的物理环境和法律环境在较长的时间内是稳定的，为了得到企业的基本模型，下面主要从企业本身和供需环境来解析企业的发展过程。
人们，即需求方，在物质和精神方面的需求及需求的要求是多种多样的，这决定了需要的产品或服务的多样性，以及生产和提供产品或服务的多样性。另一方面，企业，即供给方，由于其所处的发展阶段不同，企业专注挖掘其控制能力的方向也不同，如专注挖掘企业的满足能力，或引导能力，或创造能力等，这些因素决定了企业的生产理念与管理理念及控制方法的不同。对企业来说，从其设立之日起，新的理念、供需关系和实现方法等已经纳入了企业的生产与管理中。不同的是有的企业坚持挖掘和应用新东西，即持续创新；有的企业则没有坚持。
企业发展的过程可分解为许多“进程”，而标志性的进程来源于人类孩子般的梦想，来源于实践和对实践虚化的创新想象，下面三个想象与企业的发展进程有着密切的关系。
想象一：在企业发展早期，有些人认为企业生产一个产品的整个过程非常复杂或生产过程中某一个环节非常困难，梦想着如果人把有关的材料放进一个或几个生产设备后，设备就自动进行相关的工序处理，然后想要的物品就生产出来了。
想象二：在上世纪中后期，人们认为企业生产需要的材料品种多种多样，使用的设备也非常复杂，工作人员较多，要保持连续生产并做到盈利非常困难，梦想着如果生产线需要什么，只要下达一个命令，企业就马上能供给。
想象三：在上世纪后期，有些物流公司认为企业要求把其需要的货物，在不同的地点搬来运去，整个协调过程十分繁琐，于是就梦想着如果别人需要运送货物到某地，只要下达一个命令，就可自动送到。
以上的三个想象涵盖了企业的生产、管理和外部支持三个方面。下面从三个想象出发，分析企业的发展过程与趋势。
根据想象一的想法，创新型企业和人员生产出了自动化设备，还提出了工业自动化的理念和解决方案，建立了自动化生产线及其控制系统。在技术方面，机械制造业提供了生产线的形成基础，而电气、计算机、控制和通讯技术的发展，以及这些技术在工业控制方面的不断应用，促使了集散控制系统（DCS）的出现。现在工业自动化在某些行业可实现“无人工厂”，完全把人从生产线上解放出来。工业自动化解决方案帮助企业实现了自动生产的愿望----想象一，其结果是企业生产效率得到了极大的提高。然而，高效率的生产，使得人们不断担心生产原料的供给和生产线出现故障。打个形象的比喻：自动化生产线就像一群孩子，为了确保生产线所需要的原料及时供给和正常运转，人们必须不断繁忙地工作，如同父母为孩子的食品和健康而不停地忙碌一样。于是，想象二在人们的头脑中出现了。
根据想象二的想法，创新型企业提出了管理信息化的概念及解决方案，其解决方案的代表是ERP管理系统，此系统是建立在计算机通讯和信息技术的基础上的一个解决方案。现在，有的企业已尝试使用ERP管理系统，其中的部分功能已经实现且达到了满意的效果，在此基础上，企业已经由内而外，非常关注企业之间的协作。物流是企业协作的纽带，企业都期望形成一个完善高效的关系纽带，因此，非常希望物流是自动化运作，是一个自动化的传送纽带，这与物流公司的自动化期望不谋而合。基于共同的需求，想象三在物流企业和生产企业都出现了。
根据想象三的想法，我们的创新将会是什么？创新型人员和企业将能提供一个什么样的解决方案？典型的方案是好莱坞大片仿真出的一个未来世界，它与当前世界相比，未来世界的显著特点是拥有先进的交通体系和人与机器人的交互融合。这个畅想式的解决方案要求相关的应用技术的全面发展和成熟，如全球定位系统更精确、交通体系及交通工具更先进、机器人的研究与应用取得了质的突破等等。在这样的一个世界里，人已经从许多的产品生产型企业和物流企业中解放出来。如果想象三的想法得到了实现，世界将是一个自动化世界。这样的一个解决方案，我们暂且称它为“全球自动化”。
纵观以上的三个想象，可以看出它们是企业理念的创新，指引了企业的发展方向。它们引导的技术的发展促使企业生产方式和管理方式的变革，而这种变革是企业发展的标志性进程，具有里程碑的意义。在理论上，它们也为企业基本模型的建立作出了战略性规划。
企业的基本模型
首先对上述的三个想象作简单总结：想象一和想象二的想法，它们都是关于企业内部的运作；想象三的想法，它主要是关于企业之间的协作。如本文题目所说，企业基本模型是讨论的目标，因此下面的讨论将集中在想象一和想象二。为了便于理解，在这里先引入一个概念：企业过程自动化。企业过程自动化包括生产过程自动化和管理过程自动化两个方面。
如果说想象三的想法体现了企业的“全球自动化”理念，那么想象一和想象二的想法体现了什么呢？我认为：想象一的想法体现了企业的“生产过程自动化” 理念，想象二的想法体现了企业的“管理过程自动化” 理念。如果一个企业实现了生产过程自动化和管理过程自动化，那么企业过程自动化也就实现了，这种企业称为自动化型企业，即企业实现了想象一和想象二的愿望。
从企业的发展过程和理念的变化，可以看出，企业的发展趋势如下：
I. 企业的生产过程是自动化的过程
II. 企业的管理过程是自动化的过程
那么，在这种趋势中，人的工作职位将集中在以下领域：
1. 市场及市场需求研究领域
2. 创新及可行性研究领域，即基础研发和应用研发领域
3. 生产过程及其自动化设计和实施，即提供生产过程自动化解决方案的领域
4. 管理过程及其自动化设计和实施，即提供管理过程自动化解决方案的领域
5. 生产过程、管理过程的检查和应急事件处理以及相关的服务领域
根据企业的发展过程与趋势，并结合企业的发展规律，可以建立如图1的企业基本模型。企业生产和企业管理的规律及控制方法贯穿于生产过程和管理过程。
根据这种企业基本模型，构建企业的组织结构，是企业从职能理念向过程理念进行的一种组织变革。从基本模型可以看出，生产过程提供的是产品，管理过程提供的是服务；企业的生产过程和管理过程都可以实现自动化，工作人员主要负责对过程的核实或落实。而企业的研发等中心部门，其管理流程既可嵌入企业的管理过程中实现自动化，也可独立出来构建一个单独的流程实现自动化，如图1。由于调研、营销、研发、设计和实施等都属于相对短期的开拓型业务，因此许多企业把这部分业务独立出来或委托第三方，以项目化方式进行运作。这种运作方式上的变化只是企业控制方法的一种变化，并不影响自动化型企业的基本模型。为了增强企业对供需环境的控制能力而进行专业化分工，一个自动化型企业被分解成了一个具有供应关系的企业群，所有的企业群构建成一个相互交叉的网型企业链。但是，对于每个专业的自动化型企业来说，其基本模型与图1仍然是相同的。
企业过程自动化的现状
企业针对生产过程要求实施客户化的自动控制生产过程已经是一个共识，并运用DCS软件平台，建立一个中央控制系统帮助企业实现了生产过程的自动化。现在，许多企业针对管理过程实施ERP管理系统，这是企业发展过程的一个标志性进程。但是，人们对这个标志性进程及ERP管理系统的认识不足，以下四个问题的回答便是最主要体现：
首先，企业实施ERP的目的是什么？我认为：这是一个战略上的问题。目前许多企业包括ERP实施企业都是从ERP的使用功能等战术方面来回答这个战略问题。这种战略目标模糊不清，是导致企业实施ERP失败的根本原因。我的观点是：企业实施ERP的目的是实现企业的管理过程自动化，同时与生产过程自动化系统联合达到企业过程自动化。也就是说，企业应是为了实现想象二的愿望，并和想象一联合，才实施ERP的。
其次，ERP系统是什么？ ERP系统是企业资源计划管理系统，具有强大的功能。这种理解没有什么不对。但是，实施人员必须从本质上理解并定格它。我认为：ERP系统只不过是一个用于仿真管理过程并可通过它进行企业管理的软件平台。既然它是一个管理平台，下文将在解析管理过程后，从管理过程方面给它下一个定义。
第三，ERP系统可以给企业做什么？这是一个战略和战术的综合问题，但是绝大部分人只是从战术方面回答。
第四，企业实施ERP系统是否有成熟的经验可以借鉴？大部分人的回答是否定的，而少部分人则只是从已实施ERP系统的角度来回答。我认为：已有的ERP实施经验，还需要时间的检验，这些经验可以借鉴，但不能当作成熟的经验来借鉴。那么，成熟的经验在哪里？答案是在企业的基本模型中。企业的生产过程自动化已经实现“无人工厂”，这种实施经验就是我们可以借鉴的“指南针式”成熟经验。
通过以上四个问题的分析，可以得出答案：在战略和战术等认识模糊的情况下，企业实施ERP，其失败存在了必然性。而仅重视战术，最多只能取得局部的成功。
下面解析问题四的一个关键要点：
为什么说企业生产过程自动化的实施经验是企业使用ERP实现管理过程自动化时可以借鉴的“指南针式”成熟经验？
从企业的基本模型出发，很容易发现它们具有相互借鉴的可能性。为了透彻地说明这个关键要点，以下从两个方面进行详细的分析。
概念分析
从生产和管理的定义，可以看出它们有一个基本共性，即它们都是一个“过程”。
如果对企业的生产过程和管理过程进行具体化，可以表述如下：
生产过程是人或设备通过某种或多种工艺渠道，使用某种或多种控制方法，生产出某种或多种产品的一种或多种操作的集合。每一过程都有其衡量的参数，以石化工业为例，生产过程有四大工艺参数，它们是压力、温度、液位和流量。
在生产过程中，从一个工序流动到另一个工序的主体是物料。
管理过程是人或设备通过某种或多种业务渠道，使用某种或多种控制方法，管理某种或多种信息物品的一种或多种流动的集合。一般来说，管理过程有四大参数，它们是时间，资金，人力和工作量。
在管理过程中，从一个程序流动到另一个程序的主体是信息文件。
从以上具体化的表述，还可以看出以下共性：生产过程和管理过程都是一些动作的集合，拥有渠道，方法和衡量参数。还是以石化工业为例，对企业的生产过程和管理过程作如下的类比：原油相当于业务信息文件，油、水和气相当于不同的业务文件，阀门相当于工程师，管线相当于秘书，小的容器相当于专业监督，大的容器相当于总监，中控系统相当于总经理和他的经理层等；安全阀相当于授权限，冗余设备相当于授权制度；在线腐蚀监测系统相当于考评制度；破乳剂相当于承包商等等，如图2。
通过概念分析，以及生产的组成设备和管理的组织成员的类比分析，可以看出，企业的生产过程和管理过程具有相同的基本共性和类似的职能特点。
演化及实施过程分析
在生产过程自动化早期，关于生产，人们没有生产过程流程图，随着“过程”思想的出现和检测控制技术的发展，生产过程流程图才出现并日臻完善。同时，“过程”思想诱发了“生产线”概念的出现。现在的生产过程流程图已把生产线和生产过程刻画成了一个透明的过程。
在没有自动检测和控制技术时期，生产过程中所需要的检测取决于人的观察，控制的方向也取决于人的判断，控制执行元件是设备如手动阀门，必须由人来操作。人们把这个过程定义为开环控制过程，也就是俗称的“半自动化” 控制过程。
在“过程”思想和检测控制技术成熟后，其带来的突破性进展是闭环自动控制过程的形成，人可以不再介入生产过程进行人工操作了。而电子、计算机及网络技术的发展与成熟，“生产更高效”的企业期望也有了实施的技术基础，技术人员把生产过程流程图、检测、控制和安全保护方式等全息地仿真到计算机系统中，构建一个直观、可视、可控等特点的仿真系统，操作人员可以直接通过仿真系统了解生产过程的信息，也可强制介入进行人工操作。而系统可以对生产过程的工艺参数进行自动检测和显示，使用检测结果对生产过程进行自动控制，以及对数据进行相关的统计生成报表和编排生产计划等简单管理的工作。这样一个系统叫做中央控制系统，它能清晰地显示生产过程参数在各节点的变化，帮助人们对生产过程进行准确实时的信息监控。友好的人机界面实现了人和生产过程的对话机制，解除了生产人员对生产过程不透明的忧虑。目前人们已经把这种模式当作生产过程自动化的模型，DCS是实施此模型的代表。
生产过程自动化的实施，包括企业的自动化生产线及工艺流程的设计、自动控制系统设计与计算机系统仿真设计及实施、联合调试等三部分内容，即“三大步骤”。 运用DCS软件平台实施后的自动化生产过程控制系统就是一个中央控制系统。目前许多公司的生产过程没有全部仿真到计算机系统中去，即没有实施到“无人工厂”的阶段，一方面是由于成本因素，同时也存在机器人等不能满足复杂的使用要求等技术原因，在此不作阐述。
人们把生产流程全息地虚拟集成在计算机系统中的工作定义为系统仿真，它是第二大步骤。具体来说，系统仿真是由自动化系统商或成套商负责实施，而自动化软件平台由自动化系统商或DCS类的软件供应商提供。总之，企业和相关的实施企业在实施的“三大步骤”中都是紧紧围绕 “过程”这个基本概念，实现企业的客户化生产过程的中央控制系统。
根据以上的分析，可以构建生产过程发展趋势图，如图3。
另一方面，企业管理发生了哪些变化呢？在ERP出现前，因为管理流程理念不成熟，企业管理没有发生阶跃性的变化，而其变化主要是管理的过程主体及其表现形式和传递方式的变化，如下表。
文件信息的表现形式是从语言到书信，再到电子文档；文件信息的流动形式从三百里加急快马到电话，从电话到传真和电子邮件，再到ERP同一平台的客户化文件的自动流动。
在传统的和现代的企业管理过程中，企业的管理虽然存在工作流程，但是这些流程都暗含于组织结构和相关的文件中，没有明确的管理流程图，并且，在日常管理和业务处理等工作中，流程还发生随机变化。另一方面，对于管理过程的时间、资金、人力和工作量等四大参数，企业缺乏自动检测和控制技术，也就是说管理流程主要由人来操作和控制。这种流程明确度低、流程参数的检测和控制都依赖于人的情形类似于手工作坊时期的生产过程。因此，企业管理过程中存在许多的汇报和会议是必然的，其目的在于确保管理过程和管理目标不失控。
从表中我们可以发现，管理过程主体及其表现形式和传递方式的演变非常类似于从人工操作到机器操作的生产线的演变，可把它引申为“管理线”的演变。管理线演变和生产线的演变一样，目的在于正确和高效达到企业生产和管理的目标。现在这些演变除ERP外，都已经在企业管理过程中普遍使用，但是企业的管理工作依然不轻松，原因是管理过程主体及其表现形式和传递方式不在同一个统一的平台，管理线没有优化的基础，这样管理流程也就很难进行优化。
在此有必要进行概念澄清：管理过程和管理流程是不同的，管理过程包括管理线和管理流程。管理线是信息文件的载体和处理工具，管理流程是信息文件在管理线上的有序流动。
管理过程和管理流程是不同的：
1. 人和语言（肢体和文字语言）组成的最简单和最直接的表现形式
2. 人、纸和笔、交通工具（如马、船和车）和道路组成的表现形式
3. 人、电话机和传真机、程控交换机和电话线组成的表现形式
4. 人、计算机、服务器和网络组成的最快捷和最准确的表现形式
企业的管理线随着科技的进步而不断演化和先进，与此同时，管理流程也就发生了相应的改变，变得更高快捷、更高效。
现在，可以从管理过程的角度，给ERP管理系统下如下定义：ERP管理系统是把企业管理过程的主体、表现形式和传递方式实现有机统一，并把处理者的工作平台捆绑在一起的软件平台。运用ERP管理系统，企业可以在同一平台上构建一个优化的管理线，并对管理流程进行仿真，形成一个直观、可视和可控的中央控制系统，由此而实现对企业的管理过程与管理目标的控制，提高企业的管理效率以及控制风险能力。
在ERP和“管理流程”的理念出现后，虽可在同一平台建立管理线，但由于企业缺乏对管理过程的四大参数进行自动检测和控制的技术，四大参数的检测和控制的方向都取决于人的判断，控制执行元件是管理线上的设备如手动软按钮，但必须由人来操作。这决定了企业的管理过程是一个开环的人工控制过程，即“半自动化”控制过程。
在技术方面，计算机及其网络技术和信息技术已经成熟，ERP管理平台也已具备，它们为企业实现管理过程“半自动化”提供了技术基础，随着相关理论和高智能机器人的发展，以及数字化理念的拓展和应用，解决管理过程参数的自动检测和控制方面的技术不足，实现管理过程自动化应是值得期待的。
根据以上分析，可以看出，企业理念的发展变化就是构建一个企业管理过程的中央控制系统，实现管理过程自动化。由此可以构建如图4管理过程发展趋势图。
从管理过程发展趋势方框图中，我们可以看出要实现管理自动化，必须要进行管理线的设计及管理流程图设计、管理流程的仿真设计与实施、联合调试三大步骤。
管理线的设计及管理流程图设计是由IT人员和具有管理经验的人员联合，根据法律及公司的政策进行管理线的硬件架构和管理流程设计；管理流程的仿真设计与实施则由ERP软件公司提供平台，由实施企业进行仿真设计和实施；联合调试则应由客户企业和实施企业联合执行。
从概念分析、演化过程分析及支持技术，都可以看出，使用ERP实现管理过程自动化与使用DCS实现生产过程自动化是类似的，都是构建一个中央控制系统。因此，实施管理过程自动化完全可以借鉴生产过程自动化的实施方法。在实施生产过程自动化时，人们严格按照三大步骤执行，因此生产过程自动化实施达到了满意的效果。在实施管理过程自动化时，实施人员也必须严格按照这三大步骤执行。首先要构建管理线，建立管理流程并进行优化设计。这项任务要求实施人员了解客户企业的组织结构和各种业务分布及流程文件，全息地描绘出企业现有的管理过程。其次，实施人员必须明确管理过程中哪些事情将由计算机执行，哪些事情是由人来完成，才能进行“半自动化”的优化设计。只有这样，实施人员才可以在计算机系统中构建合符要求的管理流程。这是实施管理过程自动化的第一步，也是基本和必需的一步。但是目前大部分的企业都没有做到，这种实施方法上的失误是企业实施ERP失败的重要原因。
一般来说，一个企业只能有一套管理班子，即一个主流程，并有多个为主流程服务的辅流程，如同图2。为了使客户企业清楚并全息地了解自己和方便实施人员的优化工作，管理流程必须可视化。从积极方面来看，企业有了透明可视的管理过程，所有人员都可明白其在流程中的位置和作用，也清楚各种业务的协调路径，以及明确的具体目标，这就是“力往一处使”工作方式的实现方法，是管理和管理过程自动化追求的目标。从消极方面来看，如果管理效率不高，透明的管理流程将会通过其四大过程参数的显示，如时间过长或资金过大，帮助企业和工作人员可迅速发现问题，进行风险分析与风险防范，提高管理效能。管理流程可视化的非常好的表达方式是管理过程流程图。
企业的计算机系统模型
自动化型企业都是使用计算机实现生产过程自动化和管理过程自动化的。根据自动化理论和生产过程自动化实施经验，实施自动化时，必须建立计算机系统模型，生产过程有生产过程的计算机系统模型，因此，管理过程也需要有管理过程的计算机系统模型，自动化型企业的计算机系统模型则是这两个计算机系统模型的联合或融合，对于联合而言，融合的计算机系统模型是其优化后的模型。
为了建立企业的管理过程计算机系统模型，我们也从生产过程入手，来分析企业的生产过程计算机系统模型。生产过程的计算机系统模型是基于生产过程的操作和过程控制的理念而建立的一个计算机系统软件，它由运行和组态两个可切换界面的软件包组成，适用各种生产过程自动化的要求。这种通用的可用于生产过程自动化的计算机系统软件，便是企业生产过程的计算机系统模型。一般来说，计算机系统模型是由自动化系统商提供。目前，各家自动化系统商用来实现生产过程自动化的计算机系统模型，即DCS系统软件，其模型的基本构架都是大同小异的，如图5：
树图中的主要项的解释如下：
1. 图书馆包含了系统的使用手册说明，各种罐、阀、管线和泵等设备的虚拟模型，以及可直接调用的标准控制模块等。它是一个资源库。
2. 系统配置包括设定、控制方略和物理网络及其控制网络。设定的功能之一是设立虚拟厂区；控制战略就是运用组态的方法，实施虚拟厂区的生产流程和控制方式，此时需要调用图书馆的资源；控制网络则包括系统的硬件并分类。
从上图可以看出，生产过程的计算机系统模型是一个以资源为基础，以生产过程为中心的系统模型。实施时，以DCS系统的生产过程计算机系统模型为平台，实现生产过程的计算机仿真，也就是在DCS系统平台上对生产过程实施客户化，这个实施过程就是对设备和设备在生产过程中的职能进行统一化的过程。DCS中控系统本身的用于控制的硬件是真实的，其他的设备都是虚拟的、标准化的，且被分类的；虚拟厂区既能对虚拟设备进行多次组态调用，又能对硬件位置的变量进行多次组态调用，以组建虚拟厂区的各个仿真流程和控制方案，如图2。最后，对流程和控制方案进行仿真调试。
由于企业的管理过程和生产过程具有类似的特点，企业的管理过程计算机系统模型也可采用类似的架构。也就是说，ERP管理系统完全可以实施类似的架构，构建一个以资源为基础，以过程为中心的系统模型，并运用相同的方法与步骤进行管理流程的仿真，让企业信息与资源按照确定的管理流程有序流动。在ERP管理系统中，建立管理流程就是按照法律要求和公司政策，对职位和职位在企业管理过程中的职能进行统一化。企业运转的管理流程确立后，业务运转所需要的资源，如何在企业的管理过程中得以调配，这种资源和管理过程的关联文件就是ERP管理系统下各个功能块的控制对象。
下面是以生产过程的计算机系统模型为模版，结合企业的发展规律，构建的企业管理过程计算机系统模型，如图：
如果公司较大，有多种业务类型的分公司，总公司可采用向下包容分公司的方式构建企业管理过程的计算机系统模型。企业资源如人力、政策、资产等，总公司以图书馆的方式进行统筹和分析，确定企业发展方向和协调分公司共享资源；分公司则负责对公司资产的增值运作和资源共享申请。总公司管理流程和分公司的主流程应有必要的联系，而辅流程可不作考虑。公司的常用统计报表是管理流程产出的重要组成部分。这种流程、功能块和报表一体化的计算机系统模型，可以清晰地监控信息文件及其信息在管理流程中流动的过程，也可通过管理流程中每个节点的过程参数的显示和报表进行检查，充分体现了“以资源为基础，以过程为中心”的特点，因此，可以把这种企业管理过程计算机系统模型称为流程驱动型企业管理模型。
根据企业的基本模型，如果企业实施管理过程自动化时都采用流程驱动型管理模型，企业间的协作和供应关系流程，就可以实现自然对接，那么，企业包括物流企业的管理过程都实现“半自动化”，其整体就形成了网状的一体化企业供应流程链。在理论上，针对某一产品的管理，企业群实现了扁平化管理。但是，由于企业需求的产品是多种多样的，同时企业三大外部环境对企业具有各种限制，实际上，企业的管理将是平而不扁，因此，仓储式贸易型供应商依然是企业供应流程链的一个必要组成部分，它可帮助企业群实现相对的扁平化管理。框图如图7。
总结
目前大部分的ERP系统软件的企业管理计算机模型只是对现有企业管理结构的一种复制，其架构如图8：
这种企业管理计算机系统模型是一种职能型企业模型，不是流程驱动型企业管理模型。这种模型的建立是基于管理学原理而建立的，而流程驱动型企业管理模型是基于过程控制原理而建立的。
概括以上的解析，我认为，企业计算机管理模型的偏差是企业实施ERP失败的主要原因；而实施ERP的战略目标模糊不清是导致实施ERP失败的根本原因。实施方法的不严谨是企业实施ERP失败的重要原因。
企业如果理解实施ERP的战略目标，建立合符实施自动化的管理线，然后使用流程驱动型企业管理模型，建立企业图书馆，再运用组态的实施方法，在ERP系统中进行管理流程、资产树的构建和企业报表的开发，最后完成联合调试。企业ERP系统的客户化就可实施成功。企业实施ERP就不会、也不存在“找死”了。企业自动化向前将取得了一个阶段性的飞跃。(E-works)
