非常感谢黄培先生的邀请，第一个演讲，我希望我的演讲能够起到一个抛砖引玉的作用，我的题目是构建中国制造企业的本土优势。
要在这么短时间讲这个话题，比较难。
第一就是讲制造业企业的变迁，第二部分，在这样的情况下，我们作为本土企业来说，我们的竞争优势在哪里，我们的竞争优 势是否可以值得长期依赖，如果不可以长期依赖的话，我们如何做呢？最后，我们本土企业是一个怎么样的类型。
第一就是讲本土企业竞争的变迁，整个宏观来说，80年代是短缺经济，那时候强调的是，找到一个市场空白点，抓住一个项目的机会，如何去获取政府的资源，这是民营企业的前身需要考虑的事情。
进入90年代，短缺经济变化到有竞争的经济，就是市场经济，有些已经开始供不应求，已经开始竞争，比如饮料，食品，这时候的企业就考虑到光抓住市场机会还不可以，还需要促销的手段，那时候就讲到市场营销，很多企业都花很多钱搞营销。还有一些企业找到一些盈利性比较好的空白点，比如说做手机，现在可以做房地产，是跨行业的竞争，这是一种相对来说寻找市场机会的行为，还有一些少数的企业开始考虑，什么是我的核心竞争？90年之后，全面进入过剩经济的时代。现在我们身边的电视机，手机，微波炉等等，这些非竞争性的领域，就是非垄断性的领域，都有很多的竞争厂商在竞争，这时候，就考虑企业在这种环境下，如何活下去，凭什么比别人活得好一些。2000年之后，中国全面进入WTO，企业就面临的国际的竞争，这个时候，企业要获得这样的竞争优势的话，除了除了在国内的竞争，还有考虑国际化的竞争。这些讲的，主要是为了为后面铺路。
有了这样竞争的变迁，我们本土企业的竞争优势在哪里？第一，我们有全世界最低的成本，这个最低成本不仅是劳动力的成本，还包括各式各样生产要素的成本，包括我们的劳动保护，当地地方政府的支持，这是比较好的说法，例如每一个地方的所使用的出租车都不一样，有上海长安，有北京现代等等。 还有一个比较好的优势，就是更了解本地市场的需求和客户的需求，这有一点区别，我举一个简单的例子，大家发觉在中秋节的时候，月饼盒做得非常豪华，这些都是本地企业理解本地的一些真实的需求而做的。但再考虑一下，这些所依赖的竞争优势，已经开始慢慢消失。
我们感觉到比较骄傲的是，或者是依赖比较多的整个生产要素的低成本，举一个例子，中国周边市场，大家知道，我们现在在中国，按照政府的规定，一个月加班的时间大概是36个小时，大家知道一个月政府允许的加班时间是多少？是100个小时，所以说，我们单单依赖的低成本的话，周边的一些企业也可以做得更好。这些不仅在中国市场，而且在中国周边的企业也存在。还有就是环境保护，劳动保护政府的形成，政府攻关和“各地征集”导向，获得社会资源优势，还有中国本土研发中心，从长期来看，还是不错，我归根于两点：
第一是初具规模的公司。实际上这几年的变化中，也反映了这个战略的层次。原来做PC的，做手机的，现在去做汽车，就是把经营的全部业务归拢到最具竞争优势的行业、市场中，从而形成相应的核心业务，即所谓的“归核战略”。然后要加速扩张规模效应，形成相对成本优势，尝试国际化，收购兼并，国外设厂，把经营中心放在价值链上，放在企业优势最大的核心业务上。
另外一个是作为小的企业来说。大的可以兼并，可以国际化，那么中小型企业怎么办？当我找到一个的产品市场，集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成“差异化”。
美国QAD中国区总经理 缪青
在上述战略的选择当中，都有一定的挑战，刚刚讲的归核的战略，要做到全面领先的话，必须长期持续相对的成本优势。现在我们看一下美国工人比国内工人的工资高48倍多，而它的制造成本则只是国内的130%，日本韩国工资比国内工资高10倍多，而日韩两国工厂的制造成们还便宜，否认他没道理在欧洲本土还开设汽车制造厂。长期持续的相对成本优势，来自于“效”。本则是国内的80%。 这也就是说，日本的工资很高，日本的汽车排名很高，而且它生产的汽车同级别、同质量的比我
大家可以想象一下，如果“福特”没有发明福特流水线，丰田没有丰田模式，丰田的工资是全日本最高的工资，丰田能付得出这么高的工资来吗？长期持续的成本优势来自于管理效率和创新模式。之后要认识到，长期持续的成本优势要扩大经营、扩大规模，要国际化，意味着你的管理方式和管理模式就需要扩大，需要国际化。还是举一个例子，如果没有丰田的经营生产模式，丰田在美国产品的效益是微乎其微的。还有一个是差异化已经被模仿，企业需持续地创新，持续地差异化。
在这两种选择当中，需要面临的挑战和机遇。回到我们的主题，讲了这么多的问题，讲到了我们整个行业制造业的竞争态势的一个变化，讲到了我们面对挑战，还有两个应对的战略和措施，在第一个短缺经济时代，管理的重点是获取政府资源，获取市场机会，找好的项目，而真正的内容是停留在前科学管理时代。
当时有一个著名的ERP的论断，三个三分之一论断，这是正常的，为什么？当时企业管理的重点不在内部，而在外部，它的挑战在外部，国有企业获得的自主经营权，最多是管库存和生产，这是短期的最主要的论断，后来短缺转移到过剩转型时代，面对很多的养护，要多元化的经营尝试，没有形成一个相对来说固定的管理流程，我们最著名的论断是“等死和找死”论断，我的管理流程多元化的吸引，我没有办法固化成熟的管理和流程，这个ERP限制了我的管理，我用了ERP是“找死”。这在当时反映了一个企业在过渡阶段的内心的彷徨、迷惑和需要面对的挑战，这是著名的“等死和找死”的论断。现在是全面过剩的WTO时代，企业面临的是核心竞争能力、整体战略，持续成本领先，流程固化剂优化，效率、快速反应，扩张管理模式，流程复制，国际化，管理创新，技术创新等等挑战。
著名的论断是“不是、而是”论断。
核心能力形成延长了很多，ERP整体提高运营效率，可以做到精简组织效率，优化流程，降低费用，客户服务。
第二是增强组织能力，就是知识交流、积累、还有人才培养和复制，还有管理模式和固化和复制、优化创新。如果将这些管理模式传播，而且通过ERP的实施，输出它的管理流程，并且通过ERP培养当地的人才，就是所谓的增强你的组织技能。
最后就是获取竞争优势，整体成本领先，还有一个就是差异化。
刚刚是从宏观的角度，现在从另外一个角度可以看到，从企业纵向的角度，ERP助力企业核心竞争力的建立。
有一个老总说，实施ERP之后，还没有哪一种管理技术能够像ERP这样，对整个企业的管理起到根本性的变化。
从这个路径的角度看一下，不管我是归核化的战略还是利基的战略，在实施ERP，企业效率，成本控制，业务模块，然后到管理流程输出，管理人才复制，再到跨国财务管理，和国际供应链到国际规范，到当地化，最后形成新的管理理念和方法，并且这种管理流程和方法是可复制的科学流程，所以我们可以这样讲，中国创造是双重意义，不仅是产品和品牌的创造，更是管理流程的创造。
最后讲本土制造业也需要ERP，我很快速地讲两个客户，一个在深圳，它是一个高科技的医疗设备厂商，可以看看，它的竞争战略是什么？第一，它是要做到最优性价比，构建以研究开发为核心竞争力的企业竞争优势。
保证产品质量和可靠性在国内领先，并达到国际水平。可以看一下，2003年的2亿，05年的5亿，今年12亿，06年的是16亿，2010年目标是100亿，做中国医疗器械中最大的企业。
在01年的时候，这个企业开始实施ERP，如果大家还记得的话，它当时的销售额是2个亿，它要做到全面产品领先的话，要正确的知道每个产品的成本，另外一个，持续做到保证低成本的时候，我的质量怎么保证？业务挑战是提高各部门的工作效率，也是部门间信息共享和数据的继承，更好地控制和分析生产成本，加强财务的预算和监控分析，持续的稳定的产品质量。
另外一个例子是做到差异化的例子，这是一个在福建做“活塞环”的企业，这个是是在汽车里面最不起眼，但是需要最标准的东西，它如何做到这一点？它的企业的创始时，拥有30多项专门的技术来控制整个生产过程，自己来生产和制造专门的机械装备，它的差异化能够使得它有独有的生产技术，可以看看它在04年的12月开始，用了6个月的时间，有效利用了ERP的作用，最后达到了出口美国福特的认证，它达到了。
大家可以看到，在十几年前，在福建设厂的时候，全国有200多家，现在只有十几家了，像这样的客户，QAD在华南地方有很多家。日本的客户他在经济生产方面要求很高。还有我们的激光照明都是我们在华南的客户，本土制造企业需要什么ERP的合作伙伴，你们问我QAD的差别是什么？我就说是差异化。QAD专著于制造业差异化战略，制造业的ERP-QAD执着于制造业25年，我们只懂制造业。
第二是国际化管理经验和方法，QAD行业研发小组例如精益生产与JCI个系KYB合作开发，每年六分之一的销售收入投入产品旗舰产品的研发。持续不的差异化，做到研发上持续不断的差异化，达到我们的全面的竞争战略。
另外一个是中国稳定持续的发展。在05年的时候，中国地区的重视下，我们设立了研发中心，现在在上海有120个研发室。在中国12年的时间，我们有500家制造业客户。
在中国稳定性持续不断投入，这是我们对中国的承诺。
对中国ERP的核心是什么，就要可以制造有本土竞争力的制造企业，树立核心竞争力。谢谢大家。
