一、面临的挑战和机遇
新经济不是脱离物质生产的“网络经济”，它与传统经济是联系在一起的，其实质是利用智力资源对有限自然资源的部分取代，以更低的成本和更快的速度去完成以前的事情，通过知识和智力对短缺的自然资源进行更加科学合理的配置和利用。新经济的出现改变了过去那种以资源和资本的总量和增量决定经济发展成败的模式，科学技术成为第一生产力要素，将资源和资本的经营意识上升到创新知识的生产和消费，使知识从经济增长的“外在变量”转变成经济增长的内在核心因素，从而推动经济和社会发展的深刻变革，为可持续发展提供持久的推动力，进一步发展生产力、节约自然资源、创造更多的财富，提高生活素质和水平。新经济的出现导致社会、经济和生产领域的一系列变化，其中主要有以下四个方面：
1) 以互联网为代表的信息技术，使制造业在产品、服务、生产、流通、交易等概念和企业运作方面面临深刻的变革；
2) 知识密集产品将成为产品的主要形式，大多数产品将与互联网联系在一起，产品的知识含量是企业的核心竞争力和决定胜负的关键；
3) 科技先导型企业将成为经济活动中最具有活力和成长性的经济组织形式；
4) 投资重点从有形资产开始转向无形资产，竞争的核心从有形竞争转向无形竞争，人力资本将占有重要地位。
在这一世界经济体系和制造业面临巨大的变革的关键时刻，谁要想成为明天赢家，就应该意识到这是比较独特的机遇，必须认真加以对待，研究战略和策略，主动驾御这种变革，放眼世界，迎接挑战，争取实现跨越性的发展。
二、正确理解新的竞争环境
每家企业要在新的竞争环境中生存和占有优势地位，必须深刻理解新的竞争环境的特点，审时度势，研究对策。新环境的主要特点如下：
1) 由于互联网的迅速普及，各种信息的获取和传播变得如此容易，信息无处不在。获取和应用各种有效信息的能力就成为一个企业的重要竞争优势。
2) 信息和通信技术的发展使技术更新的步伐正在加速，新产品层出不穷，生命周期越来越短，企业的生产和业务活动都不可能保持长期稳定，今后不一定是大鱼吃小鱼，越来越多的是聪明猫打败笨老虎。
3) 由于生产力的提高，企业的规模将不断缩小，一般劳动力需求数量相应减少，廉价劳动力不再是竞争优势。随着生产的技术含量提高，精英角色的作用日益重要，高工资和高工作技能的柔性劳动力日益普及，
4) 推广新技术、或者获得新技术的途径变得更加容易，依靠某一项新技术保持竞争优势越来越困难。一个新产品刚刚推出不久，竞争对手就会把更便宜、更好的类似产品投入市场。
5) 上述因素不仅导致市场的全球化，还促进了创造财富的生产过程全球化、生产基础设施和知识劳动力的全球化，这样又更进一步加深了竞争的激烈性。全球化提供了机遇，同时也带来深层次竞争的威胁。
6) 顾客越来越挑剔，顾客的满意将从单个产品转向问题的解决方案。顾客、供应商将越来越多地参与产品和过程的开发。这将迫使企业提高为不同顾客提供不同产品和服务的能力。
7) 人类已经面临环境污染、生态破坏和资源短缺的危机，占人口15%的工业化国家消耗了50%以上的能源，因此必须实行可持续发展的策略，开发绿色产品，推行绿色制造。
三、明天赢家的基本特征
面对新的全球化竞争环境，一个企业要想获得成功，必须具备的属性是顾客响应度、工厂和设备的响应度、人力资源的响应度、全球市场的响应度、组织管理的响应度和快速响应的企业运作实践和文化。从传统的企业转变成为新一代的企业将遇到一系列的问题。回避就意味着丧失市场竞争力，前进又有不少艰难，真是进退维谷。但是，今天有远见的企业家已经认识到只有驾御这种变化，才能成为明天的赢家。
今天的赢家与明天的赢家的区别在于：
1) 今天的赢家忠于责守，勤于行，着眼于围墙里的企业和今天的市场，追求利润的最大化；思想上求稳定，行动上忙于救火，疲于应变。明天的赢家，勤于思、图创新、驾驭变革，思想上重视战略规划和市场动向，建立网络联盟，联合起来去竞争；
2) 明天的赢家的主要策略和行动是致力创新，并且建立有效的体系来管理变革和创新；打破企业部门之间的隔阂，推到各自为政的 “ 王国 ”，架设协同工作的“ 网络 ”，使信息和知识连续流动；
3) 提倡精益思维，减少不必要的层次、过程和环节，消灭一切物质、人力和时间资源的浪费，向管理和协作要效益，使企业运作从无序竞争到有序合作。
4) 明天的赢家的工作方法首先是制定企业长期市场战略，规划远景，描绘发展蓝图，同时明确今天和明天的目标；
5) 建立与客户、供应商的联盟，创造条件，稳步实施网络时代的企业运作模式—电子商务和网络联盟。在外部关系上，追求双赢，利益共享。在内部管理上，加强培训，论功行赏，协调企业发展与个人利益。
四、技术创新—企业发展的原动力
我国要成为新世纪的经济强国，必须通过各种形式和方法提高企业的技术创新能力，加快形成以企业为中心的技术创新体系。技术创新是企业发展的原动力，认识这一点不难，如何去做就是大问题。首先应该看到，技术创新及其管理已经发展成为系统科学，使创新不仅取决于个人的创造力，而成为可持续发展和可管理的过程。每个企业都必须像管理生产过程一样管理创新，有激化、记录和评价技术创新业绩的方法和手段，并且使企业的日常运作也能基于创新过程去完成，作出更为合理和有效的决策。
创造发明和技术创新有着内在的联系，发明是创新是源泉。但是，只有当创造发明转化为社会化商品时，才称为创新。技术创新涉及企业活动的所有方面，根据其应用场合的不同，可分为四类：
1) 产品创新目的是改善或创造新的产品和服务，进一步满足顾客需求，它是带动企业创新的火车头。
2) 过程创新目的是改善和创造企业活动中的某一过程，包括工艺过程和业务过程。
3) 市场创新目的是改善和创造更好的方法，以利于企业与客户交流和沟通，提高市场占有率。
4) 管理和机制创新¾¾目的是改善或创造更好的组织环境和制度，使企业的各项活动更有效。例如，知识管理、创新管理和变革管理都是管理创新的范畴，管理和机制创新会影响其他的创新。
企业的技术创新能力不是自然形成的，持续和成功的技术创新，需要有计划、有目的地投资和管理，才能提高每个员工的洞察力和想象力，有效地发挥全体员工的能动性，形成一种创新的企业文化。因此，企业领导者应该对管理中的经济、组织、技术、人的行为和观念诸因素加以综合，保持与客户的联系和交流，充分利用全体员工的知识能力，开展技术创新活动。通过创新将企业的管理实践不断深化，提高技术和商务的集成程度，使企业的运作产生质的飞跃。实际上，创新就是积极变革，变革意味着打破传统，管理创新需要驾驭变革。因此，技术创新首先要从企业现有的产品、技术和组织结构中寻找不足之处，加以改进或彻底变革。
企业的创新行为是一个复杂的多因素互动过程，既涉及到每一产业部门中科技进步所提供的机会，又涉及到各自市场的潜在变化趋势，同时还与企业本身的知识存量、人力资本和历史传统有关，技术创新是可公开利用的知识与企业（个人）私有知识相互作用的结果。因此，不同的企业具有不同科技创新机会、不同的知识存量和人力资本，又面临不同的市场环境，应该有不同的技术创新战略。
1) 进攻性创新战略是企业通过最先利用某项科技成果开发出新产品、新过程，迅速成为市场领先者和垄断者。企业要实行进攻性创新战略就必须投入大量的人力、物力进行研究开发，风险较高。
2) 跟踪性创新战略是设法避开专利权制度，尽量找出最先创新企业的产品和生产过程中的失误，加以明显的改进和完善，并在售后服务和广告投入上走在前列，从而分得一块市场份额。
3) 模仿性创新战略的企业一般没有自己的科技开发能力，而是借助劳动力成本、市场容量、税收优惠政策方面的优势，通过技术引进和消化进行少量的创新。
在过去的10年中，我国大多数企业采取模仿性创新战略。但从长远的民族利益和经济的可持续发展出发，我们应该积极提高技术创新的能力和水平，从模仿性创新战略过渡到跟踪性和进攻性创新战略。青岛“海尔”就是实施创新战略三个阶段转变的成功范例。
五、企业怎样成为创新的主体
1 建立鼓励创新的体制和文化
僵化的官僚等级体制，采用“命令——控制”式管理模式是创新的大敌，强调按章办事，虽然能明确决策过程的责任和提高其逻辑性，但不适应营造创新的环境。知识化的员工向往从烦琐的事务工作中解放出来，去从事创造性工作。通常，只有当人们能够自由个获取资源、具有一定范围的自主决策权力，并且创造性的贡献受到赞扬时，才会激发创造力。
2 必要的投入是创新成功的基础
无论技术创新计划如何宏伟，对研究开发的投资是评价企业对创新支持程度的重要指标。此外，如何有效利用研究开发经费也是困扰人们的难题。企业希望资助处于价值链底层的、立竿见影的项目，而研究人员的观点恰好相反。企业自我保护的倾向和全球竞争的加剧，驱使公司将本该用于高风险、中长期研究的资金投到更接近市场的产品开发上。
3 组织管理和体制的改革是必要条件
创新能力不仅仅表现在产品和服务，也是过程、策略、组织结构和企业体制的创新。企业的创新活动通常与许多部门有关，人们如果在旧的部门分割和等级制度下思维，追求和维护部门利益，创新活动必然受到阻碍，无法真正发挥创新潜力。甚至部门隔阂会发展成为瓜分和竞争公司的内部资源，而不是朝着企业整体利益的共同目标努力。
4 创新要善于抓住机会
创新是某种不确定的活动，不能按照常规的办法进行计划和组织实施。但满足反应灵活、行动迅速、集约管理、组建联盟和其他条件，就可能积极地刺激和产生创新。对创新过程和机理加以研究，就可以更好地组织和管理创新。创新是某个人或一些人感觉到或抓住一个新的机会，产生和激化创意的结果。因此，创新管理的第关键问题是促使人们重视和注意新的需要和机会。
5 客户需求是创新的源泉
创意的产生和激化与需求密切相关。机会的存在是因为需要存在，觉察到潜在需求是创新的第一要素。与客户的紧密接触是重要的创新启动因素，有效的创新往往直接来自客户的问题、建议和需求。因此，企业管理者要重视和促进潜在创新者与客户在思想上直接碰撞，并保持长期的紧密联系，以产生和激化更多的创意。
6 创新是多种技术的嫁接
创新包括重新组合已经存在的东西以创造出一种新东西，因此，思想的杂交是激励创新和寻找解答的重要途径。思想的杂交来自于跨学科的接触，创造力常常涌现在不同专业的边缘，把两个或更多的独立思想或技术融合在一起，就可以促进和激化创新。
7 创新需要组织一个团队去实现
组织结构的调整是创意实现的必要条件。通过组织结构的耦合，为创新过程提供了松散的边界、跨部门的通路、灵活的任务分配方法、开放的信息系统。通过组成多学科的项目团队，形成综合的、持续的创新能力。在创新过程中，遇到不可预料的障碍是不可避免的，需要有反应灵活的团队领导人和核心，及时重新制订计划和改变方向，最大限度地减小创新投资的风险。
8 法律和政策法规是创意实现的重要外部条件
例如，最近经过修订的《上海市促进高新技术成果转化若干规定》在进一步鼓励企业成为科技成果转化的主体，突出具有自主知识产权的科技成果，进一步突出技术要素的资产分配，形成推动科技创新和成果转化的动力机制等四个方面都有明确的规定。
9 创新是新的商务
人们已经认识到创新管理的重要性，而创新管理的理念、方法、工具和手段，往往难以在企业内部自然地形成。在这种情况下，提供创新管理和服务的公司应运而生。这些公司提供创新管理的咨询、软件工具和培训等服务。例如，美国的“实用创新管理”公司（网址：www.innvate.com）提供客户服务专家系统、变革管理专家系统、创新管理工具集等一系列创新管理软件和咨询。美国的“创造发明机”公司（网址：www.inventiion-machine.com）推出以数万件专利分析为基础而开发的“知识和创新服务器”和“技术优化器”等产品创新软件。又如，英国的“创新过程管理”公司（网址：ipm-marketing.co.uk）除提供有关创新管理和创新工具软件和咨询外，还提供一系列培训课程。
10 建设产学研技术创新链
最近，上海推出了一系列措施推动科研院所、高等院校与企业联合进行创新，使上海科技大步融入全国、融入世界，从研究开发、成果转化、企业孵化和产业化4个节点建设技术创新链，如图1所示。
六、联合起来去竞争
我国告别了短缺经济，但又面临生产能力过剩的困惑。制造业开工不足、设备利用率低、缺乏适销对路的产品已经成为普遍的现象。一个企业没有足够的能力突破困境，采取联合起来去竞争的办法，可以找到一条新的出路。分散网络化制造通过以因特网为代表的网络技术，使企业能够利用不同地区的现有资源，快速地以合理的成本将新产品从设计转入生产，以适应市场多变和客户的需求。分散网络化制造的构思如图2所示。
网络联盟企业是由加入这一集团的若干企业、机构和个人组成，所有成员可以根据市场需要和产品特点，通过网络相互连接。它的支撑技术是宽带数字通讯网、因特网、企业内联网和外联网, 借以实现信息流的自动化，它的运作空间可以是全社会的，甚至是跨国界的和全球性的。此外，它同时具有更广泛的技术、管理、人员、组织和市场经营的柔性。它具有以下三个特征：
1) 快速地、并行地组织不同的部门或集团成员将产品从设计转入生产；
2) 快速地将产品制造厂家和零部件供应厂家组合成一条高效的供应链；
3) 在产品的实现过程中，各成员能够就用户需求、计划、设计、模型、生产进度、质量以及其他数据进行实时交换和通讯。
网络联盟企业有三种不同的类型：
1) 一主多从型 主要是复杂产品的生产，主导企业仅从事产品的装配。例如，汽车的生产，大量的汽车零部件是由成千上百个分散在不同地点的企业供应的，由总装厂装配成最终产品。
2) 专有技术型 在设计、开发和制造高新技术产品的过程中，往往需要某些专有技术和特种设备，例如：复杂构件的强度和应力分析、热变形分析，复杂过程的仿真、快速原型制造，超精密加工等。这种具备专有技术的小公司是知识型和智力型的，他们虽然不具有大型生产设备和能力，但却掌握关键的高新技术。
3) 动态联盟型 随着经营机遇和产品、经营过程和合作伙伴、经营目标和核心资源、产品供应链以及风险和利益等关系的变化，分散网络化生产系统的主导企业可能发生变化，“盟主”地位是动态的、轮换的。合，资源的利用更加合理。
这种分散网络化的生产模式可以推动我国传统企业的改造和乡镇企业的现代化，以有限的投入获得最大的产出、经济效益和社会效益，将是21世纪我国企业发展战略的重要组部分。(e-works)
