繁花开尽，落叶飘零--内部知识管理推动者的尴尬……

  企业内部知识管理推动者，往往处于一个比较尴尬的位置。"重要不紧急"，似乎是永远打在知识管理内部推动者脑袋上的一个标签。知识管理项目很容易成为一个运动，轰轰烈烈几个月后，很快就偃旗息鼓。繁花开尽，落叶飘零。如何促使知识管理长远发展和得到公司持续的支持，无疑是许多知识管理推动者面临的挑战。
    
  最近收到一封邮件，引起了我的深思。发信人是我以前的同事林伟（化名），做为企业内部知识管理的推动者，他最近比较苦恼，提出一些问题向我求助。现转抄他的邮件如下：

  "吴博，您好！
  我做知识管理顾问将近两年了，但是要找找做得比较成功的案例，却感觉很困难。做完知识管理项目的后续效果并不理想。我想其中重要原因是知识管理项目本身的效益很难量化、成果很难界定以及推动困难等。一些同事去别的公司担当内部顾问的角色，进行知识管理、流程管理、IT建设等跨职能跨部门的整合工作，也存在一样的问题。例如工作成绩如何体现？对公司的效益提升有何量化的考核方式？内部顾问在企业应该有怎样的发展路径？如果难以量化地体现内部顾问的工作成绩的话，这个职位的考核和激励也肯定会存在问题。
  吴博，不知您在这些方面有没有什么很好的做法和经验吗？您对我们的这些困惑有些什么想法？望能抽空予以指导。谢谢！"

  收到邮件后，思考良久。我自己曾经在企业内部亲身经历过推动知识管理、项目管理、流程管理等工作，后来作为外部顾问也为其他企业提供过相关的咨询及IT实施项目。林伟的话引起了我的共鸣。对于他提出的问题，其实比较普遍。也是我经常思考和探索的主题之一，如何体现出知识管理在企业内部的价值？企业内部顾问的激励和职业发展到底何去何从呢？

  首先，必须解决知识管理价值评估的问题。关于知识管理投入产出ROI的研究一直是一个难点，虽然许多学者和机构都进行过相关的实践，例如瑞典著名学者斯威比Sveiby对于无形资产的研究，西门子公司关于衡量知识管理对于企业EVA的贡献的研究等，但都还需要进一步完善。一般来说，知识管理的价值可以结合具体的业务从如下几个方面进行突破（具体的知识管理KPI请参见文后）：

  1、 财务角度：体现在直接节省的成本或收入的增加等；
  2、 客户角度：体现在能够帮助提升客户资本、更好地理解客户及其需求、优化产品和服务以及建立客户的忠诚度等；
  3、 流程角度：知识本身就嵌于业务流程（例如产品开发、市场销售、客户服务及采购等业务流程）里。通过知识管理能够有效提升流程的效率 (efficient) 和效益 (effective) 。
  4、 人力资源角度：有效的知识管理对于员工而言能够提供一个平台，加速成长的速度、通过学习提升技能并能充分发挥自己的才干。
  5、 创新角度：通过有效的知识开发、知识分享及知识应用，能够更快地开发或引入新的产品和服务。

  再者，知识管理需要与具体的业务进行深入整合。一般企业实施知识管理导入项目后，就放手不管了。其实扫"面"之后需要开始锁"点"，将知识管理真正与具体的业务问题结合起来。当范围锁定窄一些、问题界定清楚一些，再配以相应的知识管理解决方案，才能更清楚自己的目标是什么，也才能找到合理的价值 (Value) 衡量指标。例如对于"新产品的开发"，重点突破点可以选择在知识获取 (Knowledge Acquisition) 及知识创新 (Knowledge Creation)上。对于"市场营销"，重点突破点在竞争情报和市场分析 (Market Intelligence)。对于"客户服务及支持"，重点可以放在知识库的建设方面 (Knowledge Base)。