回顾我国企业信息化建设的20多年，不论是企业还是软件提供商，都有过冲动和沮丧，在成功和失败中积累了经验，为企业的进一步深度应用打下了良好的基础。但是，在机械制造企业的ERP应用中，整体价值链应用成功的企业相对较少，特别是在生产管理环节，从而使整个价值链的管理没有形成闭环，ERP的整体效益没有显现出来，因此，构建企业高效价值链是机械制造企业未来需要重点关注的话题。

   一、市场需求情况分析

  根据"计世资讯"2007年研究分析报告，我们可以清楚地看到，在2006年我国在管理软件应用中，ERP软件需求52亿，占20%多，其他软件都低于7%，这是ERP软件对企业整体资源有效整合和集成的优势；在行业应用中，制造行业需求37亿，占20%多，其他都低于10%，相对而言，制造行业管理相对复杂，存在的问题相对突出，迫切需要先进的管理思想和辅助手段来提高企业的管理水平；在制造业子行业应用中，机械行业、电子、汽车的需求是较大的，分别是45亿、43亿、37亿。它们属于典型的离散制造，价值链管理相对复杂，迫切需要辅助工具来解决实际问题。
   

  分析这些需求的真正原因，主要是基于"企业面对的外部环境变化和内部管理的需要"。当今企业正处在一个变化的时代：从地域经济转为全球经济使竞争范围加大；从企业竞争转为供应链竞争，从而考验企业供应链的整体协调能力和优势，而不是一个企业本身；从生产导向转为客户导向，满足客户的个性需求将考验企业生产响应速度和竞争能力；从传统商务转为电子商务，将考验企业的办事效率和办公手段。企业为适应上述环境的变化，都在积极的探索和不断完善。ERP系统作为其辅助手段的一种，得到企业的认可和重视，也取得可喜的成果，但仍存在诸多问题，这些问题仍是制约企业快速响应市场，提高竞争力的因素之一。

   二、机械制造企业面临的挑战

  作为机械制造企业将面临四大挑战：在财务管理方面，财务会计电算化的应用效果虽然好，但仍存在财务核算与业务信息脱节；成本核算不准确和缺乏有效控制。例如：在车间生产的过程中，由于计划的波动性和缺乏控制手段，往往会发生领用的物料被挪作它用，造成现场管理的混乱。在供应链管理方面，面临物资采购/入库接收/付款流程控制；产品销售/发货出库/收款流程控制；采购计划/存货/生产三者之间的平衡。在生产管理方面，典型的台份制计划，按照产品的台套下达生产计划。生产组织的特点是同时备好料，同时下达生产指令，但完工时间差异较大；任务进度跟踪困难，车间物料在制不清。在基础管理方面，没有一个完整的数据管理部门，企业的物料有多少？自制件有多少？产品有多少等无人能够说的清楚，没有完整的工艺路线数据；数据变更的传送存在时间差，版本有出入等问题，技术/生产/采购存在多套数据。从上述问题中，我们可以清楚地看到："对于机械制造企业，面临的挑战实际上就是对价值链管理的挑战。"
   

  针对上述问题分析原因，我们认为在管理上存在4个瓶颈：信息采集存在多次、多角度，信息来源不一致；系统集成性上相对独立，形成了信息孤岛，业务流程无法控制；成本管理缺乏手段，业务流程不能受控，数据细度不够，造成成本核算粗放，不准确；经营分析由于信息量缺乏、反馈不及时，造成分析的滞后和不准确，辅助决策支撑的作用不大。从上述制约企业管理瓶颈中，我们可以看到，建立统一的信息集成平台是必要的，同时构建高效的价值链管理才是解决企业内部管理实际问题的根本。
   

  美国著名的战略管理学家波特20年前曾提出："企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。"价值链管理就是通过基本活动和支持活动，具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条价值链，从而为企业创造更大价值。下面我们可以看一下企业的真正需求是什么，具体表现在5个方面："采购、库存、生产、销售整个供应链与财务紧密衔接、数据信息及时充分共享；物资采购业务的全过程管理，保证物资的及时合理供应；库存管理在完成帐务核算、减少资金占用、避免物料积压或短缺外，还要肩负物资流动控制的重任；生产计划环节是机械制造业企业的核心，合理均衡的生产计划使企业的供应链高效和增值，发挥整体效益；加强成本核算与控制，实现对生产活动的有效评估"。
   

  我们回顾一下，我国机械行业信息化之路可以说是走的最早的，从80年代开始直到现在，有许多应用成功的案例，为推动我国制造业信息化建设贡献巨大。但从实际应用情况看，应用财务软件和物流软件的企业据多数，能够真正实现MRP系统闭环的企业相对较少，因此，在整个价值链的管理中，不能从全面和整体性上解决问题，也就有了"ERP成功率是零的不当说法"。过去有各种历史原因，我们不去述说，重要的一点我们应该认识到："20多年的应用实践为今天奠定了良好的基础"，今天我们应该以务实的态度和坚定的信心来"构建企业的高效价值链，提升管理水平"。

  三、金蝶构建机械制造企业高效价值链的解决方案

  金蝶公司经过十多年的发展，取得飞跃式的进步。产品客户40多万，在多年的实践中，不断丰富和完善了ERP产品，金蝶ERP整体解决方案由三部分构成：
  1).集成的应用与服务：立足于企业管理需要，整合企业的"人、财、物、产、供、销"等各种资源，通过建立快速的反应系统，为企业创造速度、质量、成本的整体竞争优势。针对大中集团型企业可以选则EAS产品，中小型企业可以选择K/3产品，小型企业可以选择KIS产品。同时，金蝶从"项目准备、蓝图设计、系统实现、验收支付、运营维护、评估"6个方面，建立了完善的服务体系，确保企业ERP应用在各个阶段实现价值最大化，帮助客户成功，并伴随企业一起成长。
  2).金蝶BOS平台：是一个开放的集成与应用平台，能够为企业灵活而迅速的设计、构建、实施和执行一套随需应变的ERP系统；能够与现有的IT基础设施无缝地协同运作；提供了一个灵活的二次开发工具，可以快速扩展现有系统，满足企业发展的需要。
  3).个性化的解决方案：在产品规划和不断优化过程中，充分考虑了不同行业的管理特殊性，因此面对不同的行业将提供针对行业的解决方案，最大限度地瞒足企业需求。多年的软件开发和应用，积累了丰富的软件开发经验，面对跨行业的管理需求，金蝶完全有能力提供完整的个性化解决方案。
   

  在金蝶产品的整体结构体系中，主要包括供应链/财务/人力资源三大核心业务的管理、一个基础平台和管理驾驶仓。其中：供应链管理主要包括物资采购、存储、物资供应、生产计划、车间管理、销售和售后服务，质量和设备等业务系统；财务管理包括财务会计核算、成本核算；人力资源管理包括人力资源的全面有效管理；管理驾驶仓完成办公自动化业务管理，ERP信息的综合查询；BOS平台包括系统配置、基础数据和权限划分、个性化开发工具等。根据企业需求，你可以选择最适合自己的方式，达到最小的投入最大的产出，帮助企业顺利地跨入信息化的时代。下面针对价值链管理，重点介绍具体的解决方案。

  1.管理模式1-基础管理，订单驱动
  该管理模式基于小型的成长型企业，从基础管理抓起，在采购/生产/销售三大订单的驱动下形成自身的闭环，从中进行有效的流程控制，并实现物流和资金流的有效集成。
  1).从物资采购订单开始，到物资接收入库、付款等整个采购业务流程的监控和资金核算，直到订单结案。
  2).从产品销售订单开始，到产品发货出库、收款等整个销售业务流程的监控和资金核算，直到订单结案。
  3).从生产订单开始。通过任务下达、派工单、领料单、出库、完工汇报单、生产入库单等流程控制和任务状态的反馈，最终实现生产订单的跟踪和闭环管理。可以通过可视化的生产订单排程方式，查看工作中心能力与负荷，更加直观合理地制定生产订单任务。

  2.管理模式2-集成管理，计划驱动
  当企业发展到一定阶段，对管理的要求比较高，在明确的战略目标定位指导下，力求使用先进的管理工具实现在"人、财、物"等资源的全面协同，有效支撑价值链的运作。这就是："集成管理，计划驱动"。
   

  它强调了价值链活动的整体优化和协同。一个合理的目标可以使活动变得轻松和自然，相反会变得被动和忙乱。因此，我们在制定生产计划的过程中，从整体资源入手加以考虑和平衡，集成销售需求、库存可用资源、车间在制预计接收、采购预计接收等方面信息，制定合理的生产和采购计划，才能使整个生产活动处于稳定和高效。

  3.管理模式3-精益管理，成本驱动
  在管理水平较高和生产方式允许的情况下，有更多的企业在向"精益管理"技术上发展。就是通过对企业资源的再配置，可以优化价值链的过程管理，实现"及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存"的目标发展。
   

  精益生产的特点是采用成组加工中心和成组流水线（主生产线和子生产线），追求生产同步化和均衡生产；计划采用"拉动式"，是在有限能力的条件下按时按量组织生产；采用"看板管理"协调生产进程和需求。
   

   精益管理思想最终体现在"MRP和准时生产的混合制造"。它是通过MRP完成不能够同步化的部件生产和物资采购；通过生产线生产同步化的特点，按时按量组织生产，消除各种浪费和不增值活动，从而使成本降低。
   

  要想降低成本，首先要使成本核算准确和及时。针对企业的不同应用需求和管理的细度，金蝶ERP提供了完整全面的成本管理解决方案。第一个层次，是产品级成本管理体系，与部门级责任考核相关；第二个层次，是订单级成本管理体系，与班组级责任考核相关；第三级是作业成本管理体系，与作业级责任考核相关；最后一级是全面成本管理体系。这四个层次，体现企业成本管理及责任考核由粗放到精细逐步深入的过程：从算清产品成本，落实部门级责任考核，到订单赢利评估，到制造作业成本管理，最后达到基于全面成本管理体系进行的企业全员、全面、全过程的考核层次。
   

  作业成本管理打破部门/产品成本核算模式，以销售订单和生产任务单作为成本对象，全过程跟踪生产作业与过程的实际数据，真正细化到车间/成本中心/工作中心/工序。从而"消除无增值作业，提高效率，降低成本，优化企业价值链"的目的。国内企业如许继电气等在金蝶的技术支持下得到了企业实践。

  在金蝶的整个解决方案中，我们强调："在价值链管理中，以制造为核心的供应链管理贯穿其中的主要内容，计划系统将发挥越来越重要的作用"。同时还强调系统的集成性和个性化。系统的集成性应包括在系统内部业务之间的数据集成和与外部系统的集成性。金蝶ERP系统提供了与多家PDM系统的集成案例，包括：厦门路达、三明重工等。通过BOS二次开发平台，实现与异构业务系统的集成(电子磅秤检斤系统)。在个性化体验中，金蝶软件提供了一个充分体现个性化需求的BOS管理平台。
   

  金蝶BOS是基于SOA技术开发的底层架构应用平台，遵循J2EE的架构体系，兼容各种数据库和操作系统的运行。BOS平台主要体现两方面的作用：一是业务基础软件平台：为整个产品的实现搭建了统一的技术环境和业务处理模式。二是提供了一套完整的产品生命周期管理工具，为业务流程的灵活、快速的变更与扩展提供了更为简捷、易用的支撑。客户可以通过该工具进行无限的创新，满足企业的个性化需求。
   

  金蝶ERP十多年来，承载ERP/价值链/精益生产等管理理论和思想,与众多的中国制造企业一起不断追求和实践，取得长足的进步和发展。基于价值链管理的三种管理模式的原型来源企业，通过总结和升华，又在企业得到充分的验证并处于成熟，在企业管理中发挥了重要作用。在机械制造企业中已经有几百家企业在具体应用，其中包括：三明重型机器有限公司、眉山车辆厂等。
   

  三明重型机器有限公司是国内最大的路面压实机械生产厂家之一。属于传统的集研发、生产、销售于一体的国有机械制造企业，采用传统的加工工艺和流水作业的生产组织方式，面向库存生产。企业从97年开始信息化建设，采取分步实施的方法，达到了预期的目标：
    ●在设计技术方面：先后实施了"CAD，CAPP，PDM"。
    ●在企业管理方面：先从财务软件使用入手，到财务与物流系统的业务集成；随着应用的深入，逐渐认识到价值链管理的重要性，2004年开始实施生产计划、车间管理、成本管理系统，并正式应用。
    ●通过价值链的全面实施，使物流/生产/成本/财务实现了全面的集成，达到了整体的应用效果：使基础数据管理制度化和规范化，固化了业务流程和加强了控制；使计划准确率达到99%,物资配套率98%，存货下降30%。(e-works)