管理创新，对于各级企业管理人员来说，都不会感到陌生。任何一个从事管理工作的人都能在自己的工作经验中找到管理创新的影子，比如办公室上了一套信息化系统；又比如单位实行了一套新的绩效考核办法；再比如产品生产领域研制出一种新的生产工艺……如此种种的解答，只是对身边发生着的再普通不过的一种现象的描述，并不能全面的解释管理创新。
   

  管理创新到底是什么？对于企业发展的作用到底有多大？前几日，北京春季一个难得的雨天里，吴庆海博士和《国家电网报》记者齐立强一起，就创新的话题展开了畅想。
    
  "创新是发明能够创造价值的新事物并将其商品化的过程。"
    
  记者：管理创新看上去很容易理解，人们日常工作中应用的也很多，但是大部分人对其定义只停留在一个很浅层次的理解上。请您谈谈管理创新到底是什么？
  吴庆海：创新，来源于一个拉丁词根，就是"新意（novelties）"的意思。20世纪著名的经济学家约瑟夫o熊彼特在他的经典著作《经济发展理论》中最早提出了"创新（Innovation）"这个概念，一直到现在，学界也没有达成一个统一的意见，虽说法不一，但内容有很多相通之处。
   

  创新的定义，也有很多种，我比较认同一种是：创新是发明能够创造价值的新事物并将其商品化的过程。这个定义中有三个要素，缺一不可：必须能够创造发明新事物，该新事物能够为组织创造价值，还必须与业务模式结合起来。
   

  记者：您所理解的创新，包括那些具体内容？他们之间的相互关系是怎样的？
  吴庆海：企业创新，一般可以通过六种方法实现，即价值主张、供应链、目标客户、产品服务、关键技术、流程技术。前面的三个是业务模式的创新，也就是人们常说的管理创新；后面三个是技术生产领域的创新，也就是人们常说的技术创新。
   

   当然，有时候创新涉及的层面是错综复杂的，很难说把一项企业创新的实践归入哪一个层面之中。例如福特汽车第一个使用了生产线的概念，虽然福特使用了提高生产线和供应链效率的新流程技术，但其最根本的创新其实是商业模式的改变。从个体生产到流水线生产、从产品质量到产品成本、从个性化到标准化、从组装到垂直整合、从细分市场到大众市场，整个汽车产业都发生了翻天覆地的变化。
   

  记者：具体到执行层面，创新的过程能不能划分成具有可操作性的环节，比如先做什么、后做什么？
  吴庆海：当然，任何工作都有自己的框架流程，企业创新也一样有着完善的框架结构。它的框架可以分为三个阶段：创新战略制定、创新实体部署和创新测度评定。
   

  首先，创新战略的制定是最重要的环节。战略就是确定"做正确的事"，而后面的工作就是"正确地做事"，战略制定的好坏会影响到后面所有工作的进行。然后，创新实体部署是指确定创新的对象，设定创新的流程并按照创新流程执行，同时需要通过创新的保障要素（例如组织、技术、人员、文化等）推动创新的落实。最后一个环节是创新测度的评定，也就是对所进行的创新工作进行总结，检验其到底产生了多大的价值。西门子公司每个财年都会对公司进行创新测度，结果表明销售额的75%来自于5年内的新产品。
    
  "任何一个卓越的企业背后都离不开创新的作用。"
    
  记者：有人说管理创新是企业的生命，也有人将创新比作带有氧气的新鲜血液。作为多年的企业管理研究者，您认为管理创新对企业发展意味着什么？
  吴庆海：说创新是生命也好，是血液也好，都说明创新对于组织的重要性。西门子公司把创新比作自己的DNA，这表明，怎样强调创新的作用都不足为过。
   

  21世纪是新经济时代，很多企业都已经将创新当作自己首要的工作，任何一个卓越的企业背后都离不开创新的作用。新经济时代，创新必将会成为企业的最关键的词汇。
   

  记者：一个不断创新的企业和一个保守的企业相比，其发展轨迹会有何不同？
  吴庆海：有调查显示，一个重视创新的企业所取得的效益是一个保守企业的4倍。我们耳熟能详的知名企业都是重视创新的。比如IBM就在不断地颠覆自己，本来主营业务是大型机，后来又开发个人电脑，之后为了压缩成本，将个人电脑的CPU业务外包给了英特尔公司，将系统软件的开发外包给微软公司。在上个世纪90年代，更是放弃了以销售产品为主的价值主张，开始配合其产品提供各类相关服务。最后根据服务业务的增长将整个个人电脑生产线卖给了联想，这些都体现了IBM向产品服务功能的战略性转变。适时的革命性巨变，是 IBM始终能够在变化莫测的环境里洞察先机、保持领先的秘诀所在。
   

  记者：您提到IBM的每一次改革都是革命性的，有没有温和一些的创新模式？
  吴庆海：IBM的创新模式是暴风骤雨式的，类似的还有丰田的精益生产方式、三星的"新经营"运动，这些都是MBA课堂中最经典的案例。独特的、革命性的创新，是他们成为经典的理由。
   

   但是对大部分企业而言，创新还是渐进式的。西门子公司通过"3i 计划"来收集公司所有部门员工的创新建议就是一个例子。3个"i"分别是：点子（ideas）、激情（impulses）和积极性（initiatives）。"3i 计划"的目标是让每个员工不断挖掘自身的潜能，收集创意，沉淀灵感，为企业发展所用。其中，许多创意、概念是渐进式的创新。
    
  "创新的迷人之处就在于它没有定法。"
    
  记者：企业在创新的过程中，会不会有很大的风险？
  吴庆海：企业经营中风险无处不在，更不要说创新过程中了。创新是高风险的活动，但不能因此放弃创新。虽然创新不一定会取得成功，但是保守则一定会失败。
   

  华为在1999年投入巨资全面引入IBM的集成产品开发IPD运作模式时，面临了巨大的内部阻力。但总裁任正非最终力排众议，以铁腕政策推行流程变革。虽然付出很大，但结果是令人满意的。1996 年的时候，华为员工几乎天天加班，但企业的人均销售才57 万元；到了2005年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近150 万元。华为也成为有国际最有竞争力的通讯业巨头之一。
   

  记者：创新是一种高风险的企业行为。企业应该如何有效规避创新过程中可能遇到的风险并将其损失降到最低？
  吴庆海：要有效规避风险，要注意两个问题。
  一是要建立一套完整、标准的创新框架体系。战略、流程、测度等都是创新体系中必不可少的要素，不可以依赖于企业领导人拍脑袋想出的一个新点子，就让员工去执行、去贯彻，结果很可能是朝令夕改。
   

  二是要充分借鉴其他企业的成功经验和方法。充分吸取、消化别人的经验教训，可以使自己少走一些弯路，会在很大程度上减少不必要的损失。这尤其适用于中国的企业，现在世界上有一大批优秀的企业创新模式可以借鉴，IBM、丰田、三星等公司的经验都值得我们认真学习，这需要我们有"拿来主义"的精神。
   

  记者：对于中国企业来说，是不是都可以像华为公司一样，将国外先进企业的模式全盘照搬过来？
  吴庆海：华为是一个成功的例子，但是它有自己的特点，企业领导人比较强势，企业执行力也比较强，所以全盘照搬也能成功。但是，我觉得这种先进模式的传递过程中还是需要本土化的。中国有自己的国情，要根据中国客户的具体需求情况，对引进的方案进行评估、修改，才不会出现"水土不服"的现象。
   

  企业的经营管理没有固定模式可循。戴尔公司的直销模式使它做到了世界靠前的位置，而惠普公司一直坚持自己的分销模式，通过兼并康柏公司，坚决执行战略变革，今年又超过了戴尔，取得世界靠前。联想则直销和分销并存，同样发展得很好。
  总而言之，创新的迷人之处就在于它"没有定法"。这也就是各卓越企业"殊途同归"的原因之所在。(e-works)