问题背景：信息化建设如果追溯起源已经有10多年的历史了，而近几年来，企业对信息化的期望值也越来越高，信息化的规模和难度都不断加大，每个CIO都会面临不同的问题，有着千差万别的处理方法。每个CIO在信息化方面都有着自己的切实体会和感受，这种感受也许就成为其他CIO值得借鉴的地方。
烽火通信科技股份有限公司 金俏 质量部经理
烽火通信的ERP系统2002年上半年开始上线，02年底成功切换。从整体来看，实施是比较成功，效果很好。在财务管理、生产管理、成本核算等方面都比较成功，但是在具体实施的时候还是有一些问题。2003年的时候，系统运行出现了基础数据不够准确的问题，由于生产方面有很多清单和数据，是系统数据建立的基石。但是数据最终用户会有一些输入错误，结果导致数据要回头进行手改。因为清单数量很多，累积起来也是个不小的错误。结果财务部门成了抓虫子部门，要对数据进行不断的核准和校对。
另外，企业的内部的IT顾问也是个头疼的问题，系统实施的时候培养了大批骨干力量。实施完成后，企业内部资深的实施顾问人员流动比较多，毕竟外面的诱惑力比较大。好不容易培养了一个，需要的时候人却不在了。
武汉红桃K集团股份有限公司 钱汉明 信息部
刚才烽火的金俏说的是数据的问题，我们是这样处理，我们有很多的分支机构和办事处，所以每个月都要跟办事处对帐，从对帐中找出市场这一块的数据的问题，或者说总部的数据、系统的问题。通过每个月及时地核对，可以避免问题的积累，这样可以相应的减少问题的发生。
ERP实施过程中，有一大批人参与这个项目，有时候还需要招很多人。但是关于实施ERP以后，项目小组的去向问题，可能各自不一样。我们后来走的是成立一个公司，这些人兼做这公司系统的维护、开发等方面的工作，同时也对外进行市场化运作。这样就产生了一个矛盾，集团的人领导肯定认为你的主要精力一定放在经营上面，不会放在本部的业务上面，做的肯定比以前差一些。后来公司董事会要求，要么你就是完全独立，要么就完全回到本部来，不可能身兼两职，最后还是分开了。
长飞光纤光缆有限公司 查玉峰 信息部CIO
我想，上任何一个系统，就像打一次战役一样，一般情况下我不可能同时打另外一个战役，这中间是需要修整的，这修整是干什么呢？就是完善你的系统，去发现系统的一些漏洞，然后根据这些流程、漏洞去做一些培训，完善各方面的一些工作。
我谈谈我们的IT部门对公司的业务部门是怎么服务的？我这边主要是做系统的上线。当时是计划在国庆节期间10.5正式上线，项目按期完成，不过厂商就本项目特意延长了两个月的技术支持时间。当把这个项目做完的时候，IT人员心里也没有非常充足的底气，公司让他们继续延期，再提供一段时间的咨询服务。由于我们和顾问公司建立的关系比较好。在我们实施的时候也有一些问题，一些系统不清楚的技术问题，可以找顾问公司，可以得到一些指点，做一些参考。因此系统运行的时间内，没有出现一个大问题，可以说最紧张的时候，也没有出现一个问题。这样就多出了一些时间，后面大约有半年的时间，在延期的时候做实施完以后的支持工作，同时IT人员对整个系统进行更深入的了解和调整，IT的工作就完全熟悉了，也使我有充分的时间来进行操作。
新的部门和业务的开发，我们是有很大的风险的，因为是编程序在后台改动，不过我们也做了。这就是一个全局性的考虑，基于我们这样一个基础，有一定的底气，我才敢在后台做一个功能出来。尽管我们在冒风险做，当然在做的过程中也不是盲目的，也有一些的准备的。
基于系统本身，包括投资一个项目，做几年以后，我觉得应该做一个回顾。应该说大家现在都存在同样的问题，对于信息系统，特别是我们自己开发的软件，都是针对用户具体的需求来开发的东西，当时开发做的功能的时候，所站的高度没有到达一个系统的高度来进行考虑，没有按照一个具体的需求来做，当到真正要用的时候 ，你会发现这个系统有很多的误导，很多不合适的东西，有可能容量不够，有可能网路结构不合理，这些问题都会逐渐的暴露出来。所以我认为还是要有一定的回顾期，一个是对过去的结构进行一些反思，前面的系统在架构上有没有什么问题，需不需要调整，如何进行导向，这都是一些工作。同时，像我们现在开发的这个系统，也有同样的问题。
我们的信息化发展大概有10多年的时间，自己开发的一个管理信息系统的软件，现在就有一个问题，一一我现在的解决方案是实现数据仓库，但是我不是开发一个数据仓库，而是实现数据仓库的概念，改造我们的系统，要使得这个系统更好用一些。
凌云科技集团有限责任公司 张振坤 信息中心主任
听了前面几位的发言，我身有感触。我认为IT是推动企业的一个重要工具。信息中心在企业中有三个主要职能。
第一个是企业信息化的规划、整体构思、战略部署、实施步骤，这些都是必须拿出来的。
第二个就是信息系统的保障实施，包括基础平台、网络通讯等的基本维护、系统上线后得维护，这是IT部门的基本职责。
第三就是自主开发的工作，这是信息部门最早的工作职责之一，做一些满足企业需要的特殊功能，以及系统中需要定制开发的功能，这一块是不能放弃的。
这三个职能有没有做好，是衡量信息中心有没有作为的根据和标准。
丝宝集团 万俊 信息部CIO
信息系统的建设应以业务部门为主，我们这里有一个需求汇总的部门叫企业文化建设部。业务部门他们把自己的开发需求提给了企业文化建设部，他们作为一个关键的用户，对业务的需求进行审核、分析，然后把这种确定的开发任务带转给我们IT部门的制作人员，我们在系统里面实现它，这就是整个过程。
当然整个系统配置这一块，还是由其他人员来做。我们IT部主要还是以技术支持为主，保证整个网络整个系统的正常运转。但是对系统优化这一块，我们并不做，这样我们就分成了两块。
武钢集团 张汉欣 咨询管理部部长
还是刚才大家讨论的那个问题：信息化的投入有多少效益？通过实施信息化，企业的效益大幅度提升，这是不可否认的。但是建设难上线更难，这是我要说的第一个。
第二个就是刚才提到的，系统上线并不是要结束，而是刚刚开始，这是我个人的感觉。上线之后就不能撤，一撤那一定就会出现很多问题。经过前期整个流程的设计，在应用过程中你会发现有不合理的地方，有需要再完善的地方，有需要进行修改的地方，因此来说它不是意味着结束，而是才刚开始。
第三是，应用部门提出的需求，由谁来断定？比如说有些部门提出了需求，你根据他的需要进行了修改，这样就有可能会对其它部门的应用成生影响。所以就应该有一个综合部门，把所有出现的需求全部统计起来，整体进行修改，否则的话就可能会乱套了，所以必须有这么一个部门。
第四就是财务，这里面有个角色转变的问题。一个企业往往是以财务为中心、核心，但企业随着发展的需求就会慢慢转变为以客户为中心，所以就需要财务的角色进行转变，变成以财务为集合，由财务数据来检查生产的效果，所以说这个是比较难的，我也一再告诫财务人员要进行角色的转变，而且财务要过硬，因为最后老总是看你的财务报表，你的经营、效益、成本都是靠它，所以财务的角色是一定要进行转变。问题背景：信息化建设如果追溯起源已经有10多年的历史了，而近几年来，企业对信息化的期望值也越来越高，信息化的规模和难度都不断加大，每个CIO都会面临不同的问题，有着千差万别的处理方法。每个CIO在信息化方面都有着自己的切实体会和感受，这种感受也许就成为其他CIO值得借鉴的地方。
烽火通信科技股份有限公司 金俏 质量部经理
烽火通信的ERP系统2002年上半年开始上线，02年底成功切换。从整体来看，实施是比较成功，效果很好。在财务管理、生产管理、成本核算等方面都比较成功，但是在具体实施的时候还是有一些问题。2003年的时候，系统运行出现了基础数据不够准确的问题，由于生产方面有很多清单和数据，是系统数据建立的基石。但是数据最终用户会有一些输入错误，结果导致数据要回头进行手改。因为清单数量很多，累积起来也是个不小的错误。结果财务部门成了抓虫子部门，要对数据进行不断的核准和校对。
另外，企业的内部的IT顾问也是个头疼的问题，系统实施的时候培养了大批骨干力量。实施完成后，企业内部资深的实施顾问人员流动比较多，毕竟外面的诱惑力比较大。好不容易培养了一个，需要的时候人却不在了。
武汉红桃K集团股份有限公司 钱汉明 信息部
刚才烽火的金俏说的是数据的问题，我们是这样处理，我们有很多的分支机构和办事处，所以每个月都要跟办事处对帐，从对帐中找出市场这一块的数据的问题，或者说总部的数据、系统的问题。通过每个月及时地核对，可以避免问题的积累，这样可以相应的减少问题的发生。
ERP实施过程中，有一大批人参与这个项目，有时候还需要招很多人。但是关于实施ERP以后，项目小组的去向问题，可能各自不一样。我们后来走的是成立一个公司，这些人兼做这公司系统的维护、开发等方面的工作，同时也对外进行市场化运作。这样就产生了一个矛盾，集团的人领导肯定认为你的主要精力一定放在经营上面，不会放在本部的业务上面，做的肯定比以前差一些。后来公司董事会要求，要么你就是完全独立，要么就完全回到本部来，不可能身兼两职，最后还是分开了。
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我想，上任何一个系统，就像打一次战役一样，一般情况下我不可能同时打另外一个战役，这中间是需要修整的，这修整是干什么呢？就是完善你的系统，去发现系统的一些漏洞，然后根据这些流程、漏洞去做一些培训，完善各方面的一些工作。
我谈谈我们的IT部门对公司的业务部门是怎么服务的？我这边主要是做系统的上线。当时是计划在国庆节期间10.5正式上线，项目按期完成，不过厂商就本项目特意延长了两个月的技术支持时间。当把这个项目做完的时候，IT人员心里也没有非常充足的底气，公司让他们继续延期，再提供一段时间的咨询服务。由于我们和顾问公司建立的关系比较好。在我们实施的时候也有一些问题，一些系统不清楚的技术问题，可以找顾问公司，可以得到一些指点，做一些参考。因此系统运行的时间内，没有出现一个大问题，可以说最紧张的时候，也没有出现一个问题。这样就多出了一些时间，后面大约有半年的时间，在延期的时候做实施完以后的支持工作，同时IT人员对整个系统进行更深入的了解和调整，IT的工作就完全熟悉了，也使我有充分的时间来进行操作。
新的部门和业务的开发，我们是有很大的风险的，因为是编程序在后台改动，不过我们也做了。这就是一个全局性的考虑，基于我们这样一个基础，有一定的底气，我才敢在后台做一个功能出来。尽管我们在冒风险做，当然在做的过程中也不是盲目的，也有一些的准备的。
基于系统本身，包括投资一个项目，做几年以后，我觉得应该做一个回顾。应该说大家现在都存在同样的问题，对于信息系统，特别是我们自己开发的软件，都是针对用户具体的需求来开发的东西，当时开发做的功能的时候，所站的高度没有到达一个系统的高度来进行考虑，没有按照一个具体的需求来做，当到真正要用的时候 ，你会发现这个系统有很多的误导，很多不合适的东西，有可能容量不够，有可能网路结构不合理，这些问题都会逐渐的暴露出来。所以我认为还是要有一定的回顾期，一个是对过去的结构进行一些反思，前面的系统在架构上有没有什么问题，需不需要调整，如何进行导向，这都是一些工作。同时，像我们现在开发的这个系统，也有同样的问题。
我们的信息化发展大概有10多年的时间，自己开发的一个管理信息系统的软件，现在就有一个问题，一一我现在的解决方案是实现数据仓库，但是我不是开发一个数据仓库，而是实现数据仓库的概念，改造我们的系统，要使得这个系统更好用一些。
凌云科技集团有限责任公司 张振坤 信息中心主任
听了前面几位的发言，我身有感触。我认为IT是推动企业的一个重要工具。信息中心在企业中有三个主要职能。
第一个是企业信息化的规划、整体构思、战略部署、实施步骤，这些都是必须拿出来的。
第二个就是信息系统的保障实施，包括基础平台、网络通讯等的基本维护、系统上线后得维护，这是IT部门的基本职责。
第三就是自主开发的工作，这是信息部门最早的工作职责之一，做一些满足企业需要的特殊功能，以及系统中需要定制开发的功能，这一块是不能放弃的。
这三个职能有没有做好，是衡量信息中心有没有作为的根据和标准。
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信息系统的建设应以业务部门为主，我们这里有一个需求汇总的部门叫企业文化建设部。业务部门他们把自己的开发需求提给了企业文化建设部，他们作为一个关键的用户，对业务的需求进行审核、分析，然后把这种确定的开发任务带转给我们IT部门的制作人员，我们在系统里面实现它，这就是整个过程。
当然整个系统配置这一块，还是由其他人员来做。我们IT部主要还是以技术支持为主，保证整个网络整个系统的正常运转。但是对系统优化这一块，我们并不做，这样我们就分成了两块。
武钢集团 张汉欣 咨询管理部部长
还是刚才大家讨论的那个问题：信息化的投入有多少效益？通过实施信息化，企业的效益大幅度提升，这是不可否认的。但是建设难上线更难，这是我要说的第一个。
第二个就是刚才提到的，系统上线并不是要结束，而是刚刚开始，这是我个人的感觉。上线之后就不能撤，一撤那一定就会出现很多问题。经过前期整个流程的设计，在应用过程中你会发现有不合理的地方，有需要再完善的地方，有需要进行修改的地方，因此来说它不是意味着结束，而是才刚开始。
第三是，应用部门提出的需求，由谁来断定？比如说有些部门提出了需求，你根据他的需要进行了修改，这样就有可能会对其它部门的应用成生影响。所以就应该有一个综合部门，把所有出现的需求全部统计起来，整体进行修改，否则的话就可能会乱套了，所以必须有这么一个部门。
第四就是财务，这里面有个角色转变的问题。一个企业往往是以财务为中心、核心，但企业随着发展的需求就会慢慢转变为以客户为中心，所以就需要财务的角色进行转变，变成以财务为集合，由财务数据来检查生产的效果，所以说这个是比较难的，我也一再告诫财务人员要进行角色的转变，而且财务要过硬，因为最后老总是看你的财务报表，你的经营、效益、成本都是靠它，所以财务的角色是一定要进行转变。问题背景：信息化建设如果追溯起源已经有10多年的历史了，而近几年来，企业对信息化的期望值也越来越高，信息化的规模和难度都不断加大，每个CIO都会面临不同的问题，有着千差万别的处理方法。每个CIO在信息化方面都有着自己的切实体会和感受，这种感受也许就成为其他CIO值得借鉴的地方。
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烽火通信的ERP系统2002年上半年开始上线，02年底成功切换。从整体来看，实施是比较成功，效果很好。在财务管理、生产管理、成本核算等方面都比较成功，但是在具体实施的时候还是有一些问题。2003年的时候，系统运行出现了基础数据不够准确的问题，由于生产方面有很多清单和数据，是系统数据建立的基石。但是数据最终用户会有一些输入错误，结果导致数据要回头进行手改。因为清单数量很多，累积起来也是个不小的错误。结果财务部门成了抓虫子部门，要对数据进行不断的核准和校对。
另外，企业的内部的IT顾问也是个头疼的问题，系统实施的时候培养了大批骨干力量。实施完成后，企业内部资深的实施顾问人员流动比较多，毕竟外面的诱惑力比较大。好不容易培养了一个，需要的时候人却不在了。
武汉红桃K集团股份有限公司 钱汉明 信息部
刚才烽火的金俏说的是数据的问题，我们是这样处理，我们有很多的分支机构和办事处，所以每个月都要跟办事处对帐，从对帐中找出市场这一块的数据的问题，或者说总部的数据、系统的问题。通过每个月及时地核对，可以避免问题的积累，这样可以相应的减少问题的发生。
ERP实施过程中，有一大批人参与这个项目，有时候还需要招很多人。但是关于实施ERP以后，项目小组的去向问题，可能各自不一样。我们后来走的是成立一个公司，这些人兼做这公司系统的维护、开发等方面的工作，同时也对外进行市场化运作。这样就产生了一个矛盾，集团的人领导肯定认为你的主要精力一定放在经营上面，不会放在本部的业务上面，做的肯定比以前差一些。后来公司董事会要求，要么你就是完全独立，要么就完全回到本部来，不可能身兼两职，最后还是分开了。
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我想，上任何一个系统，就像打一次战役一样，一般情况下我不可能同时打另外一个战役，这中间是需要修整的，这修整是干什么呢？就是完善你的系统，去发现系统的一些漏洞，然后根据这些流程、漏洞去做一些培训，完善各方面的一些工作。
我谈谈我们的IT部门对公司的业务部门是怎么服务的？我这边主要是做系统的上线。当时是计划在国庆节期间10.5正式上线，项目按期完成，不过厂商就本项目特意延长了两个月的技术支持时间。当把这个项目做完的时候，IT人员心里也没有非常充足的底气，公司让他们继续延期，再提供一段时间的咨询服务。由于我们和顾问公司建立的关系比较好。在我们实施的时候也有一些问题，一些系统不清楚的技术问题，可以找顾问公司，可以得到一些指点，做一些参考。因此系统运行的时间内，没有出现一个大问题，可以说最紧张的时候，也没有出现一个问题。这样就多出了一些时间，后面大约有半年的时间，在延期的时候做实施完以后的支持工作，同时IT人员对整个系统进行更深入的了解和调整，IT的工作就完全熟悉了，也使我有充分的时间来进行操作。
新的部门和业务的开发，我们是有很大的风险的，因为是编程序在后台改动，不过我们也做了。这就是一个全局性的考虑，基于我们这样一个基础，有一定的底气，我才敢在后台做一个功能出来。尽管我们在冒风险做，当然在做的过程中也不是盲目的，也有一些的准备的。
基于系统本身，包括投资一个项目，做几年以后，我觉得应该做一个回顾。应该说大家现在都存在同样的问题，对于信息系统，特别是我们自己开发的软件，都是针对用户具体的需求来开发的东西，当时开发做的功能的时候，所站的高度没有到达一个系统的高度来进行考虑，没有按照一个具体的需求来做，当到真正要用的时候 ，你会发现这个系统有很多的误导，很多不合适的东西，有可能容量不够，有可能网路结构不合理，这些问题都会逐渐的暴露出来。所以我认为还是要有一定的回顾期，一个是对过去的结构进行一些反思，前面的系统在架构上有没有什么问题，需不需要调整，如何进行导向，这都是一些工作。同时，像我们现在开发的这个系统，也有同样的问题。
我们的信息化发展大概有10多年的时间，自己开发的一个管理信息系统的软件，现在就有一个问题，一一我现在的解决方案是实现数据仓库，但是我不是开发一个数据仓库，而是实现数据仓库的概念，改造我们的系统，要使得这个系统更好用一些。
凌云科技集团有限责任公司 张振坤 信息中心主任
听了前面几位的发言，我身有感触。我认为IT是推动企业的一个重要工具。信息中心在企业中有三个主要职能。
第一个是企业信息化的规划、整体构思、战略部署、实施步骤，这些都是必须拿出来的。
第二个就是信息系统的保障实施，包括基础平台、网络通讯等的基本维护、系统上线后得维护，这是IT部门的基本职责。
第三就是自主开发的工作，这是信息部门最早的工作职责之一，做一些满足企业需要的特殊功能，以及系统中需要定制开发的功能，这一块是不能放弃的。
这三个职能有没有做好，是衡量信息中心有没有作为的根据和标准。
丝宝集团 万俊 信息部CIO
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当然整个系统配置这一块，还是由其他人员来做。我们IT部主要还是以技术支持为主，保证整个网络整个系统的正常运转。但是对系统优化这一块，我们并不做，这样我们就分成了两块。
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第二个就是刚才提到的，系统上线并不是要结束，而是刚刚开始，这是我个人的感觉。上线之后就不能撤，一撤那一定就会出现很多问题。经过前期整个流程的设计，在应用过程中你会发现有不合理的地方，有需要再完善的地方，有需要进行修改的地方，因此来说它不是意味着结束，而是才刚开始。
第三是，应用部门提出的需求，由谁来断定？比如说有些部门提出了需求，你根据他的需要进行了修改，这样就有可能会对其它部门的应用成生影响。所以就应该有一个综合部门，把所有出现的需求全部统计起来，整体进行修改，否则的话就可能会乱套了，所以必须有这么一个部门。
第四就是财务，这里面有个角色转变的问题。一个企业往往是以财务为中心、核心，但企业随着发展的需求就会慢慢转变为以客户为中心，所以就需要财务的角色进行转变，变成以财务为集合，由财务数据来检查生产的效果，所以说这个是比较难的，我也一再告诫财务人员要进行角色的转变，而且财务要过硬，因为最后老总是看你的财务报表，你的经营、效益、成本都是靠它，所以财务的角色是一定要进行转变。(E-works)
