问题背景：信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。而已经在信息化方面有一定的应用的企业，在规划时除了考虑业务拓展，还要考虑已有系统的集成问题，这个过程必然受到企业各种资源的整合和业务流程变化的影响，对CIO来讲难度进一步加大。
武汉烟草（集团）有限公司 冯秋文 信息中心主任
中国烟草行业整体发展不如国外烟草企业，中国的烟草企业就像小渔船，而美国、日本的大烟草企业就像航空母舰。中国烟草企业大部分信息化的先进程度不高。武烟在按照企业发展战略进行信息化规划过程中面临了一些问题，想希望在座的各位予以指点：
第一、目前企业在2005年刚整合和湖北省的其它烟草公司，整个组织架构没有完全确定，也没有邀请一些国外先进的管理公司来做系统性的规划，显得起点比较低，有一种"屏蔽"的感觉，这是一种困惑。
第二、是在规划之后，整个业务部门各项都已启动，集团ERP系统采用的EAS平台。随后进行了集散控制系统项目，达到产销一体化，建立完整的分销渠道，采集市场信息，快速掌握，进行市场预测。因为烟草行业的特殊性，存在《国家烟草专卖法》，还有计划性和指标限制，在生产方面，每年在材料方面的浪费都有几千万，这方面也是一个困惑。
第三、就是考虑到信息整合的问题，希望能全面整合集团的信息。2006年将完成ERP二期，对营销系统、CRM、ERP系统、制造管理系统全面集成，并建成武烟集团货运中心。全面管理武烟集团，纵向考虑国家、集团到集团下属各个企业，横向考虑上下游商业企业、原料采购、营销体系，横向与纵向的集成考虑要利用集成平台解决企业内部系统集成，
在烟草行业快速变化时期，尽管武烟集团上下对信息化十分重视，但是武烟集团在同行业中信息化程度是中等偏下。烟草行业信息化有个特点，就是信息化投入非常大，如红塔集团，每年信息化投入几个亿，上了SAP系统花了1.5亿，上海烟草集团信息化投入也是每年2、3千万，常德烟草集团从九十年代开始信息化投入就没有停过。相比起来，武烟集团的信息化底子还是比较薄，但今后的空间也比较大，也希望通过在座各位信息化前辈的指导下，以后肯定会少走不少弯路。
武钢集团 张汉欣 咨询管理部部长
武烟集团面临的问题有着明显的行业特点，与我们钢铁行业方面有很大的差别。上次也去过武烟，学习和了解。
武烟的问题大概集中在以下几个方面：
1、烟草行业比较特殊，有很多东西是受到国家制约的，市场化和经济化并存；2、关于烟叶的配方是严格保密，而且不同的烟都要根据不同的配方严格遵照执行；
3、需要进行规范，规范流程，在工艺、工序上都要规范。比如香精下多少，什么时候下都必须严格遵照执行，否则一批料就会报废。这些规范之后，能够杜绝很多问题，同时流程清晰了，责任也清晰了。所以我认为可能有以下几个方面。
第一、一把手的支持也很重要。一把手支持并不是说有个项目总指挥的名头，也不是要他去做什么具体的事情，而是要给CIO充分的授权，CIO可以直接向一把手进行汇报，就是CIO要能通天，直接把问题反映到总经理面前。
第二、除了一把手的重视之外，业务人员素质必须要加强。像冶金行业中，本钢做了4年，在各大院校招了42个人，都是计算机专业能手，但这些人对生产不懂，结果系统与实际脱节。武钢的做法是业务人员为指导，具体IT人员做。但是做需求的时候，IT人员必须学习业务知识，到了第二阶段做系统设计的时候，IT人员必须能够讲的头头是道让业务人员理解。
第三、就是财务帐的问题。财务本身是拿来主义，生产部门报多少财务部门记多少。现在系统帐和手工帐肯定会有区别。比如钢铁行业，因为各个分厂有各自利益，会存在借产量的问题，这个月借了3000吨，下个月还上来。但在财务里面反应不了，这里面就有问题。因此虽然有两本帐（根据国家财政部的要求，必须做两本帐），但是财务系统必须要以系统为准。你多报产量，系统里面没有体现出来，就不算数，这是很重要的方面。
第四、就是系统建起来一定要用，只有在使用过程中才能发现我们的业务流程是否正确，我们的系统和程序是否合用。系统上线只是开始，后面还有很多工作要做。
第五、就是当集团下达指令后，必须要做出相应的规范，需要工艺部门、技术部门、生产部门联合起来，共同执行才能保证整个生产流程的正确。这样才能发挥系统的作用，毕竟计算机是个死东西，没有人往里面输入数据，就没有任何价值。
武汉健民药业集团股份有限公司 柳骏 信息部CIO
武烟集团处于一种整合阶段，整合了全省烟草行业，应该首先有一个总的企业发展战略，而其IT战略应与企业发展战略相匹配，这样IT战略才能落到实处。
现在介绍一下我们企业的IT状况。我们控股方华立集团做了一个IT战略规划，IT战略规划用了半年多时间，与每个董事局成员谈，得到董事局关于未来华立集团三年内的发展方向、发展战略是什么，并以此为依据，来逐步展开。除了IT战略，还有IT治理和IT架构，是一个非常细致的IT战略规划。
我对IT战略规划的很深的认识就是企业IT战略必须要根据企业整体发展战略有一个很清晰的思路，这样才能跟着往上走。第二个就是企业走集团化发展道路，要做的最重要的事情就是资源整合，首先就是财务整合，然后是采购资源、营销资源。作为IT来说，如何与企业集团化发展思路相匹配，要站在整体的高度和老板的想法在一条线上，要知道公司未来的发展方向，这样将来的生存空间和发展空间才会更大，否则会越走越窄。
对武烟集团来说，在集团化发展道路中，肯定会遇到类似我们电力从工厂制管理模式向集团制管理模式过渡当中的问题。比如说集团的管控模式，是由集团收拢全部权力还是分级授权。我们采取的是集中专控，下面所有控股子公司，其系统都是集中在我们集团的服务器上，子公司什么都没有。由集团全面规划今年做什么，明年做什么。电力集团在营销资源整合之前，除了本部在各地有办事机构和营销人员外，下属各个控股子公司在全国各地也有各自的办事处和营销人员，大家可以算算帐，如果各个地方都要有编制和系统，这个成本很高的。在财务资源整合后，下一步要做营销资源整合，需要用一种和其匹配的IT手段，以支持营销资源整合。这就体现出IT是推进企业管理变革和管理创新的重要手段和工具，这就是我们的价值所在。
武汉马应龙药业集团股份有限公司 王晓辉 信息中心主管经理
先说作为一个业务和IT究竟以谁为主导的问题。这个问题争论已久。我从进入马应龙公司一直在财务部进行工作，做了两年之后，对财务的一整套系统，包括成本核算在内的所有的步骤我基本上都接触过了，我跟他们谈论的一些东西都是可以是面对面的沟通。比方说，业务部门提出的一些要求，他们提出的一些问题都是天马行空的，在实际上解决不了。
原来在开会的时候提到英文单词solution，叫解决方案。到目前为止，我一直都记得这个，因为我们在做信息化的时候，很多看起来很美，听起来很美，那是厂商说给我们听的。但实际上是不是能解决用户们的一些问题，用户提出的问题是不是真的就是他们需要的问题，这个其实是不一定的。就算可以解决，是不是能马上解决，有没有必要的基础和过程？有个同事提出了一个解决方案，他觉得这个可行，我就一点点的跟他分析，问他需要达到一个什么样的目的，最后说的基本上他哑口无言了，那么他就觉得他放弃了那个想法。
那么就说国家来说是以信息化带动工业化的发展，这什么意思呢？这并不是说以工业化推动信息化的发展。而实际上，像我们做IT行业，就需要来引导他们。首先在应用方面我们要走到前面，你要搞清楚对整个公司的生产、销售、各个管理层来说真正需要的东西，这个很重要。如果连这个也没搞清楚的话，搞信息化意义并不是很大。
另外我也想谈一下集成的问题。也是我个人的一些想法，可能不一定对。集成的分散，在很大程度上是一个对立统一的过程。我跟别人说的，你如果两三个人开的小公司，一个EXCEL表格也许就是他的信息化，EXCEL表格可以管理他的数据，可以管理他的资金，这就是一个信息化；而作为一个小型公司，一个财务软件就是他的信息化；而作为一个大型公司就需要上一套系统。
那么对这个集成度要有一个全面的衡量，你这个集成度到底能达到一个什么样的程度。如果说把整个信息化全部集成在一起其实是很难的，比如说DELL几年前花了两亿美金，到现在他自己也脱不了身，自己搞不下去了，他的科技是一流的，员工的素质最起码应该是本科以上的文凭，但是为什么他自己在这一点做不下去呢？还有一点就是像IBM ，他们做信息化，相反他们做的并不很好。
这说明集成度要考虑到企业的实际情况而定，有可能有两个同时运行的系统，它们在某些方面可以对接，后者通过其他方法可以解决，这样就有能够达到可以解决管理的瓶颈，用有限的资金解决了亟待解决的问题，就达到了信息化的目的。而不是说这个是不可能的，或者要很长的周期。
个人浅见，我做信息化8年，觉得全面的系统结合，难度是相当高的。补充一点，我们公司的集成化还是做的比较高的，我们基本上能够到达在业务上一些分散的数据我们都可以自动转到财务上面，而无需他们自己重新做凭证。
长天电工集团有限公司 冯平 总经理助理/信息部CIO
谈谈我们搞ERP的体会吧。就像我先介绍的，我们起步比较晚，应该说不是很大的企业，中型企业，也是经过改制，通过资产运营成立集团公司，下面有一些子公司。
成立集团公司后以后，从集团这个层面来考虑ERP，不要像子公司单打独斗，有的上SAP，有的用金蝶，有的用用友，大家个字为战。从这个角度来讲，集团公司要把握好方向，就是选型，不管是国内还是国外，都要选一个产品，这对我们集团的信息集成带来一些的方便，在一个平台上面，这是规划选型时要考虑的一致性的问题。
信息化战略是我们集团发展战略的一个重要组成部分，有的大企业可以雇佣一个咨询公司来做战略顾问，由咨询公司来考虑与企业相匹配的发展战略；很多小的公司就很难做到这一点。我的想法是，小公司上ERP的时候要有相应的人才。所谓的相应的人才既要懂企业的管理，还要懂信息化。不是单指会用计算机，计算机专业毕业就可以的，而是要熟知信息化的各种相关的知识，了解市场的动态和ERP的发展趋势，这种人今后极可能就是企业信息化项目的实施负责人。
另外这种人在企业中要有一定的权威，能对一些相应的措施有决断权。所以一般企业里都是有一定工作时间和年龄的人做这个工作，因为这样的话他在企业里的地位和威望都是有一定基础的。一旦企业启动了信息化方面的建设，那企业的IT负责人或项目负责人就应该全身心的投入到实施中。在信息化项目实施之前，首先应先理清楚整个信息化项目实施的流程，有规划有目的的去实施，而不应该是盲目的没有目标性去实施信息化项目。
武汉马应龙药业集团股份有限公司 王晓辉 信息中心主管经理
我想问一下，在做的各位可能都是搞计算机方面的，但是我是搞财务的，是财务出身，站在这个角度来讲，我即是属于业务部门的，也是属于搞信息化的，是管理方面的。我认为整个集团的信息化，最关键的一点就是务实。
冯主任刚才提到武烟当前的情况下如何规划。针对这个问题，我的看法是还不如等一等，假如武烟可以在几个月或者一年之内，可以把组织结构、各个方面经营思路，资源等调整到位，再来制定规划也不迟。
这个时候不一定要拿出一个方案出来，当集团整个框架没有做出来时，物资、人、财、生产组织、组织架构，包括供应采购等各方面，作为集团公司需要把它统一起来。如果没有定下来，作为信息部门来讲，不可能把它规划在一起。只有当集团公司说想规划生产一条链或者说供应链，整体的思路定下来了，那么我们再根据这个思路来指定下一步的规划，这是我的建议。
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