作为Agilent，Fluke，TEK等国际著名厂商核心合作伙伴的北京东方中科集成有限公司（以下简称“东方集成”），在团队成员的共同努力下，经过10几年的打拼，已成为电子测试测量仪器行业的一面旗帜。2004年成功实施SAP ERP 帮助企业后台支持部门提高工作效率，加快财和物的流转。2005年国际知名仪器租赁集团ORIC入股东方，东方集成迈出由仪器仪表销售向仪器租赁转型的一大步。

  挑战

  SAP的应用已帮助东方集成很好的整合了人，财，物等相关业务流程，并帮助财务，物资，商务等部门规范业务流程，提高工作效率。后台业务体系的运行已基本顺畅。

  随着买方市场形势的不断加剧，建立“以客户为中心”业务模式的策略压力下，以及内部商务体系与商务支持体系之间的信息不共享；市场和销售序列互动不足，营销闭环难以评估；营销全局信息难以把握等等问题越来越尖锐。东方集成面临着种种挑战，该如何应对？

  方案

  在内外部的重新挑战下，在企业内部对CRM需求不断提升的前提下，2006年初企业开始着手进行CRM应用的厂商选型。4月底选定下了顾问公司，在外部顾问公司的帮助下，于7月初选定提供SAGE Saleslogix CRM 解决方案的CSI公司为其应用服务商。为东方集成提供CRM业务需求咨询，系统方案设计，客户化开发，培训推广等服务。

  执行

  7月初CSI实施团队进驻现场。在需求发现阶段，第一个挑战向我们走来，销售预审流程的优化。

  商务部是链接前台和后台业务的核心部门， 销售预审表是企业前台和后台业务部门联络的核心载物。东方集成应用CRM之初，就希望通过CRM系统协助审批过程，希望优化销售预审流程，使后台支持部门通过销售预审了解前端销售进展情况，以便更好的实现人，财，物的支持。

  老的模式是：所有的销售预审来自SAP的报价单，每个预审单不论大小一律要进行审批， 且每单需要大区经理，BU经理，财务，产品，物资，商务等多个部门不同程度的进行审批。

  销售预审单来自SAP，可以很准确的拿到客户信用、应收应付、产品的成本、可用库存数等信息。其问题是无法了解前台销售进展情况；同样销售人员也不易了解后台的处理情况；SAP数据严谨，对销售预审表的录入要求高。现行销售预审流程审批节点繁多，单子不分大小，审批效率低下，严重影响了正常业务。曾经出现过，客户上门现款买货，要等上2个小时后，才能拿上商品的情况。

  经过多天的反复讨论和验证，最终优化为所有的销售预审单从CRM中自动生成，从SAP集成客户的信用数据，应收应付数据，和产品库存数据到SLX系统中。销售预审流程优化为X万以下的销售预审分支机构一把手一票通过；超过X万的由大区经理，财务，CSO，根据相应审批标准决定是否通过审批通过。保留BU经理，产品，物资等部门对销售预审的知晓权。

  现在商务支持部门可以很容易的了解销售情况，可以查看自己关注的销售机会的实时最新情况。销售预审流程在大大提高了预审效率，同样预防着风险。销售人员可以在SLX系统可以实时查看销售预审的进展情况，以及销售订单的执行情况。

  8月中旬，项目进入系统设计阶段。最为棘手的是SAP集成部分的设计。说到集成，CSI早年已开发出比较成熟的SLX 后台系统集成程序，从外部数据到SLX没有任何问题。可此次需要集成的数据大多是深层数据，不能直接取到，需要在SAP系统有大量计算才能得到。急需联络东方集成的SAP顾问…

  因迟迟联系不上东方原来的SAP实施顾问，CSI决定紧急掉配自己SAP Team的顾问进入项目。最终双方项目成员的共同努力下，顺利完成了SAP集成的设计。在接下来的两个阶段中，SAP Team的顾问一起配合完成了SAP集成的开发，测试和上线工作。

  10月初开始了项目的培训和推广工作。 东方集成希望建立自己的培训和推广团队，最终采取了以东方集成为主的培训和推广方式，系统分2期上线，一期上海和北京，二期为其他6个分支机构。

  结果

  经过CSI和东方集成项目团队半年多的共同努力，目前CRM应用基本稳定，全国8个分支机构150多名营销体系员工基于Saleslogix 系统进行日常工作。

  总结整个项目实施，我们基本上帮助企业实现了如下几方面内容：

  帮助企业实现了商务部门和商务支持部门的信息共享，提高了信息的有效沟通。
  帮助企业实现了营销闭环的建立，实现市场，销售和服务序列的有效整合。
  帮助企业整合了商务分析体系，规范了部分商务规则和统一了数据的统计口径。

    (本文作者系  上海客林思计算机技术有限公司)(e-works)