1　项目的目标和范围
  项目的目标和范围应经双方协商达成一致，并以书面形式确定，作为今后双方工作的基本依据。

  1.1　项目的目标
  在ERP项目实施前，企业要根据自身的发展战略和管理要求，依据需求分析报告，明确相应的总体建设目标和分目标。目标可分解为阶段工作目标（或称里程碑），让双方项目组成员充分理解，逐步实现目标。

  1.2　项目的范围
  项目的范围在工作任务书中详细描述。项目的范围应该尽可能描述得详细，以降低项目实施风险。项目范围包括组织范围、产品功能范围、服务范围、数据转换范围、技术实施范围、接口和二次开发范围、培训范围。

  2　项目组织
  ERP项目实施采用项目经理负责制。项目组主要由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问组成。实施方与客户方建立基本相同的架构，共同组成项目实施小组。

  建议组织架构如图1所示，项目指导委员会由双方的高层领导组织，亦称项目高层委员会，其职责是保证客户和实施方高层的直接沟通，建立良好的合作关系。

  2.1　实施方项目组承担项目实施工作，包括以下主要内容：
  1) 项目管理工作：包括制定项目实施策略、计划与进度控制。
  2) 系统培训：包括ERP理念培训、系统管理员培训及ERP产品（模块）功能培训。
  3) 业务需求调研
  4) 需求分析和方案设计，包括数据准备方案
  5) 系统客户化配置
  6) 制定测试计划、辅助关键用户准备测试案例和指导测试，包括模块测试和集成测试
  7) 系统安装
  8) 辅助进行权限规划和分配
  9) 辅助建立内部支持体系
  10) 指导关键用户静态数据转换
  11) 帮助制定系统切换计划和指导系统切换
  12) 系统运行支持，包括现场支持、在线支持和电话支持

  2.2　客户项目组承担的工作
  1) 项目管理工作：制定计划、控制项目进度、阶段工作验收和顾问工作确认。
  2) 配合实施方项目组进行需求调研
  3) 参加项目组培训
  4) 编写测试案例和进行系统测试
  5) 基础数据准备
  6) 静态数据转换
  7) 制定系统运行制度
  8) 编写客户化操作手册
  9) 对最终用户进行培训
  10) 权限规划和分配
  11) 动态数据转换
  12) 指导最终用户日常操作

  3　项目计划
  3.1　项目计划类型
  项目计划按阶段和功能不同，分为计划项目实施主计划、阶段滚动计划和周计划。表1是项目实施过程中使用到的计划类型列表：

表1

  3.2　计划的调整
  在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证实施计划得到执行，按期交付工作成果。对于任务延迟的情况和提前完成任务的情况，以及由于实施过程中需求、范围、方案的调整，要对计划做相应的调整，计划的调整需要和客户项目经理一起协商制定，并向项目总监报告。

  4　项目进度控制

  4.1　进度控制的方式
  项目的进度控制主要通过例会制度来保证：

  通过每周的项目例会，对项目小组的实施工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目的例会应在每周的固定时间举行，要求的参加人员是双方项目组成员。项目经理为会议召集人并指定会议记录人员，例会结束后整理《每周项目状态报告》（见表2），发送给双方项目总监。

  月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。

  如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议，视情况随时召集，成员主要由项目经理及核心项目组成员组成。会议结果报告双方项目总监，由双方高层协商确定。

  除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提前3-5天发出会议通知，并形成《会议纪要》。

  4.2　项目状态报告
  项目经理每周向项目总监提交《项目状态报告》，书面说明每周计划完成情况（指出未完成的工作）、存在问题和下周的计划任务和人员分配。

  4.3　阶段工作确认/验收
  ERP项目实施的验收采用分阶段(里程碑)提交工作成果和验收的原则。项目阶段(里程碑)在项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段(里程碑)的工作，项目经理应将工作成果的报告提交客户确认。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。

  按照标准的实施流程，阶段成果(里程碑)至少包括：
  1) 《项目启动会会议纪要》
  2) 《系统正式安装确认书》
  3) 《项目组培训总结》
  4) 《需求调研报告》
  5) 《业务蓝图及应用方案》
  6) 《测试报告》
  7) 《最终用户培训总结》
  8) 《系统切换报告》
  9) 《项目总结验收报告

  5　问题跟踪
  管理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。在项目管理的过程中，必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。

  5.1　问题识别
  实施人员对用户反映和提交的在操作过程中遇到的问题时，应首先进行验证，实际操作，确认问题是否真的存在。如果经验证后，属于非操作问题，则分析是否属于项目实施范围、是否合理、是否重要、是否紧迫、是否具有行业普遍性，对实施范围内的问题根据轻重缓急排出解决的优先顺序，问题的优先顺序分为下面几类:

  1) 高 ：对项目预期计划有绝对的影响，优先解决。 
  2) 中 ：可能对项目预期计划有影响，尽快解决。
  3) 低 ：对项目预期计划无影响，可暂缓解决。

  5.2　问题解决和关闭
  任何问题都应在恶化之前将到控制和解决，项目实施小组应首先在内部进行交流、分析解决问题的办法，无法内部解决的通过热线和在线支持方式向技术支持部门反馈；对于项目管理问题和资源问题可以向公司高层报告，让其协调资源，争取尽快解决。

  问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或客户项目经理，由其确认；问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时实施人员应检查问题记录是否完整，包括问题的提出、解决过程、解决办法、负责人等全部信息。

  5.3　问题跟踪过程的记录
  项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应进行详细记录。问题跟踪记录的内容要件至少包括问题提交和问题解决两部分，具体形式可以是记录单的形式，一个问题一个记录；也可以是列表形式。《问题记录单》形式见表3。

  6　项目风险管理
  6.1　项目风险
  项目风险即项目实施过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目标，包括实施进度、回款、客户满意度和市场影响；ERP项目在国内少有成功的案例，说明了它存在的巨大风险。公司高层、销售人员、项目经理和实施顾问都必须有很强的风险意识，采取有效措施、减少和规避风险。项目风险控制的任务一是要防止和规避风险，二是在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最低。

  6.2　控制措施
  项目风险控制措施表见表4
表4

  参考文献：
    [1] 朱良生、武常山，用友ERP项目管理指南。2002-12-20

    [2] 庞帆顺，如何做好ERP项目经理，项目管理者联盟。2004-12-17(e-works)