地点：
    第四届中国制造业ERP应用年会沙龙
    主持：
    e-works主编 李翔
    参与探讨嘉宾：
    著名ERP专家 徐晓飞
    长安铃木汽车 信息系统总监 董斌
    Champway 镇熹软件 实施顾问经理 曾武
    用友公司ERP制造行业资深顾问 崔晓阳
   
    背景：
  2007年7月5日，主题为"ERP应用，变革中国制造业管理"的第四届中国制造业ERP应用年会在中国·重庆成功举办。ERP年会根据ERP的应用与发展，共分6个单元，包括ERP技术与战略专题论坛、ERP选型与应用专题论坛、ERP实施与效益评估专题论坛、ERP的拓展应用专题论坛、四个专题论坛和四个行业沙龙，专题论坛分别邀请专家、行业资深顾问和企业CIO发表主题演讲，并进行圆桌讨论。
   

   信息化工作的"选型的问题"永远是萦绕着企业和软件公司的问题，企业在ERP选型过程中需要关注的核心问题是什么？尤其是现在很多的企业在基础信息化已经完成，即"进、销、存"已经完成的基础上，怎么样深化应用ERP以及如何拓展？以上问题的探讨由e-works主编李翔主持。

嘉宾主席台就座展开现场讨论

参会嘉宾积极关注现场讨论

   一、明确企业的核心需求是关键
  信息化建设的目的是为企业的管理和业务服务的。因此企业在ERP选型之初所做的IT规划必须以企业的总体战略为依据，并作为企业发展战略的一部分。并在对企业战略的逐层分析中，把握企业核心需求，利用信息化巩固完善企业管理模式。
    
  关于ERP的选型，长安铃木汽车信息系统总监董斌表示，首先要明确企业的核心需求。即最急需解决的问题明确了以后再选型才能有的放矢。"因为，不能把自己引到正确的方向上面，解决不了你自己的问题。"他引用了长安铃木的经验，在长安铃木选型的初期，曾将需求列得非常细致，即生产计划怎么做，物流管理计划怎么做，怎样通过系统来实现这些功能等等。随着ERP厂商进驻以后，通过它们的ERP系统来实现前期这些需求。董斌表示，这样就可以区别不同厂商的系统之间究竟有什么样的差别，这样做对选择系统很重要，包括最终的ERP系统选择起到很关键的作用。因为选择你适合的系统便是最好的系统。
    
  然而，目前，很多企业在选型的时候，本末倒置的情况是比较严重的。Champway 镇熹软件实施顾问经理曾武表示在选型问题上赞同董斌的意见。他发现客户往往忽略掉企业的核心需求，而把很多细枝末节的东西作为考核是否选择该软件产品合理与否的关键考评点。他表示遇到过这样的客户，明明是选ERP产品，却表示在ERP系统要能解决这样的需求：比如企业需要开一个会议，甚至需要法律顾问来发表意见，要求ERP系统能记录全过程和参会人员的这些意见。这个可以做，但如此这样的选型已经走向了另外一个方面。曾武认为企业的核心需求不应该超过5个，"核心需求"如果多大20个、30个，那绝对就不是"核心需求"。企业最需要优先解决的问题才是企业真正的核心需求。如果问题真的很多，那就排出优先级，分阶段来解决。在明确核心需求以前，曾武建议，如果企业有IT部门，一要发挥IT部门的优势。因为，他们首先有IT背景，在这个业务领域，在IT系统跟业务集成方面，他们是专家，不要认为他们是企业内部的人，他们就不够专业。因为他们会从业务领域去考虑什么样的产品最适合企业；三年、五年有什么IT投资，有什么样的回报。企业不要认为IT部门是一个花钱的部门。
    
  二、信息化软件适用性考量不可缺
  用著名ERP专家徐晓飞教授的话说，"软件选型是老话题，谈了20多年了，我觉得第一个是行业符合性，你要看这个软件厂商的产品和这个软件厂商是否做过同类或者相近行业的案例，以及它的产品是不是符合你这个企业所属的行业，我觉得这是比较重要的。"
    
  随着时代的发展，科技的进步，自然会发现以前很多的软件产品不成熟，相对于过去，现在的企业选型，较容易选到比较成熟的ERP产品。徐晓飞教授首先强调，需要关注的第一个是ERP产品的行业符合性，这是一个基础。
    
  第二个要考察其咨询能力，特别是有些公司是一波一波来，有售前的，来的都比较资深的人，讲得非常棒，把你忽悠住以后再来一个team就是另外一个team了，可能非常的年轻，也很忙，同时转了好几个拨，不大顾得上你，而这个要盯住，不管是咨询的还是软件商的投入。
    
  再有一个就是要听听同行的意见，要到同类的用户那里听听是怎么评价你想选的这个软件商前一段的实施。
    
  另外，当前正处在软件平台的转型阶段，老平台运行一两年就过时了，要注意尽量选新一点的平台。
    
  用友公司ERP制造行业资深顾问崔晓阳表示，ERP选型主要和项目的性质有关系。我们过去讲ERP收不了尾，因为企业管理进度是不断的过程，改革是永久的话题。所以选型是要考虑长期性的。可以这么讲，"你选择了一个供应商以后，就相当于上了一条贼船，没有办法了。假如以后要换供应商，你的代价是非常高昂的。"因为，企业现在早期ERP投入不算多，如果以后都做集成了，投入会很大，到那时候再选的话，代价非常大。所以，要考虑ERP的长期性。崔晓阳认为，长寿的供货商因一直在发展，前景会很好，企业长久的项目能够得到保障。

  三、 ERP软件实施需严把质量关
  很多企业在实施ERP以后，计划仍然存在较大的问题，用友公司ERP制造行业资深顾问崔晓阳表示，"如果这个计划做不好，我认为第一步没有做好。" 
    
  崔晓阳表示，以目前ERP技术含量，MRP作为技术手段，应该是普遍适用于各个企业，之所以会有很多企业前期实施了ERP，像用友起初做财务，财务业务一体化，就是把企业这盘帐首先算情况，有可能上万种产品，客户几百家，所以财务业务一体化是早期的应用，把帐算出来。这是第一步。第二步就做计划，计划的核心问题就是要回答为什么企业会是这样一盘帐。
    
  制造企业以生产类型可分为集成和离散两种。纵观来看，计划基本上都是分这两种来做。如果说计划还没有做好，崔晓阳认为是在前期做财务业务一体化时没有把技术工作做扎实。他认为从现在ERP角度，计划问题应该得到很好的解决。早期的物料之间的关系，假如是流程行业，能不能把行业离散的一部分和纯流程这部分隔离开来，要把流程部门和离散部门合在一起用MRP来做，还是技术问题。而因为早期的基础还没有做好，才会出现后期集成后不能做出来的问题。
    
  著名ERP专家徐晓飞认为"企业实施ERP做不好计划"属于实施经验问题。主要有两个因素。第一就是尽管上了ERP，也都按照ERP软件要求，但是实际上存在基础数据不准，比如工艺定额不准，因为工艺定额不准，输入的是不准的数据，MRP往下算肯定不准，付诸实施肯定计算不准。还有存量标准不准，如果是在准备期，或者在初步使用期，这个问题没有解决，很快就暴露出计划不准确，因为计划基础数数据不准。
    
  第二是企业的计划部或者计划处不准。比如一家企业，已经上了MRP和ERP2，但是还拿着产品排产，排出来肯定按照产品周期来算，最后到零件的时候就算了，准备了，所以计划脱节。明明能力资源不冲突，但算出来是冲突的。还有MRP算出来的结果可能还可以供人调一调，这差异都比较大。
    
  另外的原因就是在执行过程中控制不严，导致每一个关键，或者关联性比较强的工艺工序环节，或者工艺某一个部分拖期，而拖期并没有反馈到执行层面，反过来，不得不再计划的时候，那么计划就不准。
    
  长安铃木汽车信息系统总监董斌表示，关于计划为什么不准的源头确实是销售和市场计划得不准，这是第一点。ERP系统里面的计划是分层次的，对于一个企业来说，每一年差不多10月份左右要把下一年的总体计划做出来。供应商根据下一年的计划安排资源、能力、生产设备够不够。在长安铃木系统里面，每个月度供应商要发三个月的滚动计划，第三个月这个计划的变化幅度最大是20%，长安铃木跟供应商合作的时候是要求写在合同上边。他表示说，"我这个信息发布出去，如果到时候波动幅度超过这个量，供应商有权对长安铃木公司提出要求。因为你发布了要那个量，但是最后不要了，造成原材料的浪费。从年度到三个月，一个月，一个月这个浮动非常小。我提前五个工作日确定总供应计划，这个是不可能改变的。"计划层次是由远到近，是逐渐细化的过程，也有计划管理方式的问题。董斌认为关于物料计划不准，不应该是说产品没有做好，物料没有做好，这是内部管理的问题。
    
  Champway 镇熹软件实施顾问经理曾武认为，对于计划的准确性，基础数据质量是很重要的。把计划算准，要求的条件很多。就算计划很准确，如果企业放在整个供应链上，从供应链的角度来看：企业会受上游供应商和下游客户影响，假设客户要搞VMI，实际是把库存压力转变给你，你怎么办？你的计划怎么走？整个计划的准确性受内外部的因素影响很多。曾武认为从企业内部来讲，首先还要明确这样一个道理，"你装进去的是垃圾，出来的还是垃圾。ERP不会美化。"他同时强调，"计划做不准的公司，预算必定是有问题的，不止是全面预算，也可能部门预算都做不好。所以，有时候还是要从企业管理角度出发，即你的驱动内因到底是什么。我觉得这个要想明白了，你的计划和准确率是有改善的。"
    
  四、 ERP拓展及深化需要"真精细化"
  ERP，是什么样的概念？随着ERP的深入应用，企业如何进行深化，如何拓展应用？始终都围绕着"精细化"这一目标。
    
  企业在上了各式各样的系统后，会发现数据越来越多，IT部门会抱怨，硬件不够了，数据库要更换。用户会说系统会越来越低效，图表越来越漂亮，而最直接的问题没有解决，而在花了很多钱之后，实际的改善并不明显。
    
  Champway镇熹软件实施顾问经理曾武认为，如何把有用的数据的信息，即对现在和将来有用的数据，进行收集整理加工和转换，转换成对企业经营有用的数据，这才是有意义的。
    
  长安铃木汽车信息系统总监董斌也表示，下一步长安铃木可能会在数据整合的管理，基于数据管理仓库这个方面要做一些新的投资。使管理的流程尽量的透明，成本也比较透明。董斌同时强调，要从ERP本身系统的应用出发，希望企业不要把所有想要的管理需求全部堆到ERP上面去，不属于ERP的问题要分开解决。
    
  董斌从自身的经验表示，"我感觉我在弱化ERP，ERP是什么样的概念？ERP已经从原来的前台逐渐退到后台，ERP在做它该做的事情，有时候有比较好的解决方案，我放到前台操作层面来，后面的数据该进入ERP的进入ERP，我的很多操作层面的东西，由原来直接在ERP上面操作，逐渐的退化出去了。"
    
  用友公司ERP制造行业资深顾问崔晓阳认为，企业ERP的深化应用可分为企业的内部与外部两个轨道进行。
    
  从企业内部看，随着ERP的深入应用，第一步把企业这盘帐彻底算清楚。第二步用计划管理来回答为什么企业会是这样一盘帐，计划管理怎么回答，因为我要销售那么多，所以我要生产那么多；因为我要生产那么多，所以我要采购那么多。第三步要以最好的方式完成这个计划，即你有没有这个能力完成生产订单，这涉及到你的能力计划。你车间能不能很好的组织完成这个计划，这涉及到车间的管理。你有没有资金做这样的采购，这就涉及到资金的管理。你如何以最小的费用来完成这个计划，也就涉及到预算的管理。第三步就是以非常好的的方式完成这个计划。这是从企业内部的应用一步一步的深入。
    
  从企业外部，企业让供应商看你的采购计划，让供应商看你的采购订单，看了以后，直接按你的采购订单供货，那就成了灵活转嫁。让你的客户直接在ERP里面直接下销售订单，这是今后互联网经济的必由之路，也是ERP下一步在互联网经济的供应链，企业和企业之间的交易当中将要发挥得重要的作用。
    
  ERP的拓展和深化，有不同的层次，站在企业怎么用好ERP角度来谈。徐晓飞教授认为有两个大的方面。
    
  一个是从ERP使用来讲，如何从能用到好用，这是大的方面。到好用，大家都倡导成功在于细节，就是精细化，这就是精细化上做文章。一般来说，刚上ERP的时候，数据都不是很准确，大概运行了一年到两年，这个数据才逐渐的准确了。这是第一步的精细化。
    
  第二步就是业务细分的精细化。比如说采购批次的安排，销售渠道的整合，还包括车间生产的安排，这些业务都需要精细化，这是第二步。
    
  第三步，就是真正做到主动进行成本控制，这实际上是非常大的台阶。"十五"初提出过CERP，也是"863"项目，从中国国情来讲，因为ERP基本上是以时间进度，要把目标成本到成本的计划，成本的控制，成本的考核形成一个闭环，真正作成本控制。中国国内的成功企业都在这一点上都很成功，真正做到这一点，才真的是精细化。
    
  另外一层，人力资源与管理绩效工作要到位，生产绩效都换算到劳酬里面，至此ERP深化按照这几步走就深入了。
    
  ERP拓展，一个就是业务拓展，包括业务分类，业务类的增多，业务链的增多，一个领域上下游开始拓展。第二个拓展就是跟其他系统的集成，因为这个拓展就是协同和集成，跟其他系统，包括供应链、客户关系、质量，还有PIM，或者PDM，特别是跟工艺要联在一起，真正形成SIMS，80、90年代做的，现在再走向SIMS。第三步就是上下游，通过ERP，通过产业链与上下游拉动，形成QRP。还有软件平台，抓住适当的时机，软件平台要升级，把这几步做好了，你的ERP就会作到从能用到好用，到巧用到联用，那真的做到了内外协同集成。
    
  小结：
    
  明确企业的核心需求是企业信息化规划的关键，是ERP深化应用的实质保证。从企业选型的角度，对ERP产品的行业符合性考量是基础。信息化规划围绕企业核心需求展开，ERP系统要明确做什么和怎么做，在ERP软件的实施中要明确项目实施目标，信息化的深入与管理水平的逐步提升要互为促进。(e-works)