企业简介：
  山东鲁花集团有限公司，是中国目前最大的花生油专业生产企业,。现拥有资产32亿元，职工7000人，16个子公司、58家销售分公司。主导产品“鲁花”牌花生油2002年获国家“免检产品”和“优异放心油”荣誉称号，2003年成为“人民大会堂国宴用油”，2004年，被国家公众营养与发展中心授予“营养健康倡导产品”，同年“鲁花”商标被国家评为“中国驰名商标”;2005年，鲁花压榨一级花生油被国家评为“中国名牌”产品；2006年，被国家推荐为“中国畅销品牌”。产品畅销全国30多个省、市、自治区，并出口多个国家和地区。2006年实现销售收入48亿元。

  项目背景：
  鲁花集团的管理是一个实行集中化管理模式的集团企业，通过集团下设的生产部、保障部、财务部、商务部、市场部和集团办公室从生产、采购、销售、财务、人力资源等方面实现对下属生产性企业和经营性公司的集中化管理，建立统一政策和管理规范，实现对下属企业的业务管理、监督、控制、调整。实现集团各企业之间的业务协同，实现集团资源整合，发挥集团利益最大化。

  鲁花集团组织架构图：

  但以前这种集中管理是基于手工管理方式的，对地理位置的远近，管理者的敬业精神，分支机构规模、员工的忠诚度有较高的依赖性。随着企业的规模越做越大，手工方式的集中管理开始力不从心。由于企业的分支机构的大量增多和规模的迅速膨胀，管理者已无法再凭借自己的敬业精神深入全面的对企业进行集中化的管理。即使向下进行授权解决的也只是一线的效率，对企业整体运行的风险与成本并无改进。不仅如此，由于鲁花的销售实行的是集团、销售总公司、各地分公司、各地办事处+生产分厂“4+1”的业务管理体系，大部分业务的运作过程，往往会涉及到企业内的多个实体、多个部门、多个岗位的协作。但鲁花集团以前采用的信息系统是由不同软件供应商提供的，系统之间不能集成应用。并不能支持整个集团的集中管理与业务协同，随着鲁花的快速发展，这种孤岛式的信息化影响了鲁花集团整体运营的效率与成本。

  鲁花集团的战略目标是3-5年实现全国食用油知名品牌。按照这个战略目标年销售收入要达到100亿元，现在的十一个生产企业将达到20个以上，现在的58个销售分公司要争加到100个以上，鲁花的市场将由国内市场为主，向国际市场扩展。要完成这个目标需要不断的进行“技术创新和管理创新，也需要先进的信息化工具对战略形成有利的支撑。鲁花的董事长孙孟全明确提出“鲁花的快速发展需要信息化的保驾护航”。

  项目选型：

  在孙董事长的指示下，鲁花集团组建了以总经理宫旭州为组长的信息化领导小组，负责ERP的选型、实施等工作。信息化领导小组成立后，首先对鲁花集团的信息化路线进行了规划，制订了《鲁花集团信息化总体设计》方案，确定了集团财务业务一体化为首期信息化目标。

  根据《鲁花集团信息化总体设计》的具体要求，2005年3月份鲁花开始了ERP系统的选型工作，由于国内绝大多数集团企业只是实现了集团财务的信息化，集团财务业务的集成应用在国内还没有先例，这对鲁花未来的信息化合作厂商提出了较高的要求，鲁花曾经考察过国外的ERP厂商，但其在国内的相关案例实施时间需要若干年，且对方的价格与维护费用及其昂贵，国内厂商的价格可以接受，但相关的案例几乎没有。只有浪潮在国内还有较完善的产品与案例。尤其是浪潮在服务方面比较过硬，这几年屡获殊荣，得到了鲁花的认可，鲁花的财务副总盖玉兴就明确的表示过：“对于软件厂商来说，信息化实质就是服务，软件厂商的服务水平是我们选择合作厂家很重要的一环”。最终，经过6个月的遴选，浪潮ERP赢得了鲁花的青睐。

  2005年9月鲁花集团与浪潮集团正式签约。由浪潮集团实施鲁花的集团信息化项目，内容包括：
 集团财务、集团物流、决策支持、移动商务、OA、人力资源、生产管理、成本、预算、客户关系。

  实施总结：

  鲁花信息化项目计划2008年3月份项目全部完工。项目共分为三期，一期主要是集团财务、集团物流等系统，目前已实施完毕。
  由于鲁花对于集团财务业务的整体实施、集成应用在国内非常少有，所以在整个项目的实施过程中的取得的成功经验，对于其他集团企业具有较大的借鉴意义，为此浪潮与鲁花进行了简要的总结。

  一、“一把手”的坚决支持：
   由于鲁花集团财务业务整体实施在全国属于先例，可借鉴的经验少，有部分财务人员产生了悲观的情绪，孙孟全董事长高瞻远瞩，给全体财务人员做出了重要指示，发表了鲁花信息化过程最重要的7.13讲话，提出“信息化不是搞与不搞的问题，而是一定要搞好，只许成功，不许失败。” 做企业、做产品、做一切工作鲁花都追求第一。要做成“在全国屈指可数的项目”。孙董事长对信息化的高度重视为全体实施人员指明了方向，振奋了精神。孙董事长的讲话从各个方面带动了信息化的进程，成为一期项目实施过程中的重要里程碑。

  二、实施方法创新：
  鲁花的信息化项目由于涉及单位多、模块多、人员多，对系统的稳定性和实施质量要求很高，如果按照一惯的实施方法，先通过试点再进行推广的话，通常需要三到五年的时间，甚至更长，为此鲁花与浪潮结合《浪潮ERP实施方法论》对项目的实施方法进行了适宜的创新：

  譬如：大胆采取“瀑布式”实施策略，所有八十多个公司一同上线运行。这种大规模的整体实施方式是集团型企业信息化实施的先例，有很多大型企业进行传统的分步实施，实施速度极慢，在集团范围内的推广长达数年之久，随着时间加长系统的适用性，集成性变差，很难达到真正的集成和协同。

  三、重视培训：
  鲁花在实施前就意识到大规模的信息化建设，也就是“瀑布法”的实施，必须要求广大的实施人员具备较高的信息化知识与技能，为此CIO兼总会计师杨福金与浪潮对全公司300多位财务人员、前后租了6个大教室组织了多轮的培训。扎扎实实地培训工作为鲁花进行“瀑布式”的实施奠定了成功的基础。

  应用成效

  通过实施浪潮ERP系统，鲁花集团实现了集团企业财务业务一体化运行，建立了一个符合集团企业纵向集中管理、横向同步协同模式的信息系统。对企业资源可以进行实时灵活的配置、维护、控制和优化，提升了企业实体之间的协同效率，提升了对成本与风险的管控能力，实现了企业效益的最大化，出现了“效益长，成本停”的好现象。

  一、集团业务与财务的一体化运行
  在绝大多数集团企业，业务系统与财务系统是完全分立的两个系统，为企业的经营管理带来了巨大的麻烦。浪潮ERP系统在鲁花上线后，真正达到了财务与业务的集成应用，也就是财务业务一体化运行：

  集团管理强调的就是集中化与协同化，鲁花上线的系统做到了集团内部纵向的集中，同时也作到了集团内部公司间横向的协同。按照鲁花的业务处理模式，在分厂向分公司发出货物时，通过集团调度室对分公司的发货申请在系统内以通知的形式传给要货公司，发货公司做库存的公司间移出处理，同时要货公司做库存的移入处理，在第一时间保证了业务的第一步协同，在月末，分公司根据销售的具体情况与分厂进行交易的确认，实现销售收入，系统自动形成内部交易记录，双方根据内部交易的确认情况开具销售与采购发票，保证了业务结清时的协同；由于各单位的财务业务一体化，双方的各种单据都在各自帐套中形成财务凭证，这样在保证业务协同的同时也保证了财务的协同；同时，在系统中加入了集团内部财务往来、寄存寄售、实时商品对帐等的协同检查自动对帐功能，保证公司间应收帐款和应付帐款、委托代销商品和受托代销商品等的双方一致性。因此，鲁花的管理系统由于其高度的集成性保证了业务和财务两个层面上的协同，这在国内实施了信息化的集团企业是极其少见的。鲁花与浪潮ERP已经走到集团企业信息化应用的前列。

  通过对各种业务单据定义凭证的模板，对应好业务单据上的项目与财务科目间的映射关系，这样与业务有关的财务凭证都通过业务单据及时地自动生成，既可以单张形成也可以合并生成，物流与财务的数据完全同步，物流系统完全变成了财务系统的明细帐，保证了数据的准确性，防止了手工录入的不及时和错误，并且大大减少了会计的工作量。

  形成了业务自下而上，查询自上而下的系统特点：所谓查询自上而下就是由集团合并职责进入时，所查询到的数据和帐表等都是基于整个集团的，由于财务与业务的高度集成性，财务的报表、凭证、帐薄、业务的单据都有一定的联系，因此也就可以由集团级的财务报表向下追溯查询，进行联查下级单位的报表、帐本、凭证，直至所形成财务凭证的业务单据，譬如：可以从集团合并的利润表上的主营业务成本栏目查到该栏目的数据构成，进而查询下属单位的帐薄、凭证、直至联查到某一个单位的生产入库单。对于查询的展示也可以按照汇总式、罗列式的方式进行直观地查询和分析，大大地增加了集团对下属企业的管控力度。这一点在分散的系统中是无论如何也做不到的。

  财务业务一体化后，对于财务与业务的精确对帐实现了自动化，可以随时发现系统中存在的问题，系统提供财务与业务的对帐功能，所展示的数据按几个口径统计，例如：库存商品、应收应付等等一目了然。可以月末进行核对，也可以随时进行核对；自动对帐功能保证了库存商品、原材料、委外加工材料、应收帐款、应付帐款财务与业务的高度一致性。加入了未处理单据检查功能，可随时检查业务单据生成财务凭证的情况，以保证财务与业务的同步性。

    二、集中化报表管理

    报表是财务人员用来反映财务经营成果的重要工具，在每个会计期末财会人员都要花费大量精力编制报表。上线后的报表处理系统结合了报表、汇总报表的特点，具有EXCEL风格，在WEB页面上实现灵活的报表编制、报表公式定义、计算、汇总、查询分析等功能。报表无需经过上报、汇总，即可根据分配的权限查询各种本级单位的汇总报表。在哪一级查询，产生的结果就是那一级单位的报表汇总结果。而且汇总的结果可以包含抵消内部交易数据，这样的汇总查询就是合并报表，并且可以根据需要自行定义需要汇总或合并哪些下属单位的报表。比如现在系统中就实现了整个集团的报表、浓香公司的报表、浓香销售公司的报表、全部销售性分公司的报表等等。另外承继财务业务的一体化，通过追溯性的查询直接从某一级的报表向下查询直到最底层的业务单据，这在以前的系统中是难以做到的。

  三、集中化资产管理
    
  集团资产的管理，主要分为固定资产和低值易耗品两部分。对于固定资产的管理实现了自动计算并提取折旧，相关的单据通过凭证接口生成会计凭证，保证了与财务帐目的一致性。对于低值易耗品的管理，由于鲁花对低值易耗品实行的是一次性摊销的方法，因此一经领用也就从财务帐目上注销了，所以鲁花对这一部分的管理也就非常严格。在原先有的单位是通过系统进行管理的，但很多单位只是以表代帐，只简单作了一下记录，对于新增和减少的记录都不是很及时，如果从集团级进行汇总就更加难以实现。通过资产管理部分上线后，不仅可以从集团级直接按单位、部门、人员等不同的口径进行汇总，而且对于资产的增加，是从库存的其它出库单据上下推直接生成的，也就是说低值易耗品一经领用人员领用就形成了资产卡片，及时而准确。

  四、全面支持寄存、寄售业务、三方委托业务的实现

  委托代销业务是快销品行业销售的常见销售模式，目前在用的系统除具有集成度高，协同性强等集团管理特点外，还有一点就是支持三种寄售模式，公司间的寄存寄售、外部客户的寄售业务以及极具特色的三方委托业务。对于公司间的寄售业务，实现了库存的协同移动，协同结清，协同开票，协同财务处理。外部的寄售业务实现了寄售订单、寄售交货、寄售出库、寄售结清等一系列的寄售业务。关于三方委托业务是鲁花系统的一大特色业务，也可以说是集团对集团的销售模式，有一些大的集团性卖场，他们收货是下属的当地公司进行，而结算、开票是由总部进行的，而鲁花的客户部与其某一个公司发生业务时，由于地理上相隔较远，也需要由鲁花在其当地的分公司对其进行发货，然后由于集团客户部对客户总部进行开票结算。这样就引入了销售公司、代供货公司、生产厂的概念，由销售公司与客户进行结算，代供货公司给客户发货，然后生产厂将代供货单位发出的货物调整给销售公司。对于三方委托的单据一单多方上帐，三方协同。这种集团间的三方委托方式是鲁花业务的一大特点，目前其它国内软件厂商以及国外的软件都没有对这种销售方式的支持。

  五、统一化仓储管理

  系统真正实现了集团级的统一化仓储管理，在统一了集团物料的编码和名称、规范了集团各单位仓库、组织等基础数据后，实现了基于整个集团物料的汇总查询、随时对某一种物料进行整个集团的汇总，也可对某一单位进行仓库分布查询，也就是说可以从集团层面上进行纵向的和横向的两种方式进行汇总或查询。正是基于这种集团级统一的仓储管理，也就使在集团范围内进行协同调拨、协同销售成为了可能，否则象公司间的移出寄售，协同三方委托业务是不可能实现的。另外，正是这种统一化的集团物流管理以及基于此基础上的协同业务，加上效期和批次的管理以及公司间移动时批次的关联，在很大程度上提高了资产安全的管理力度，有效地避免了以前不协同下的管理漏洞。

  六、集中化信用额度管理

  鲁花集团信贷管理对鲁花集团各公司的外部客户进行了信用限额和信用期限的管理，信用额度由集团集中管理，对控制额度及帐期的单位由商务总公司的信贷管理员负责进行系统维护，下属公司当需要进行额度及帐期的变更时需要走额度变更审批流程。在具体控制时按管理的力度不同分四种信贷管理方式，分三级划定控制的风险级别。当超出信用额度或帐期时，被冻结的订单将自动转入超信贷处理流程，按照信贷核查办法和信贷特批办法来确定是否特殊发货或进入分级审批流程，所谓分级审批流程是指按鲁花现有按总经理、大区经理、分公司经理的金额分级审批制度。通过该系统实现了业务风险控制，使集团资产安全更进一步得到保护。

  未来构想：
  鲁花的二期项目：OA、人力资源、生产管理、CRM的实施即将在2007年启动，面对前方的信息化之路，鲁花与浪潮已没有了困惑，只有信心与决心。因为来时的路鲁花与浪潮已经走近了卓越，未来的路将是顶峰向顶峰的跨越。(e-works)