激烈的竞争，多变的市场需求，使IT渠道已经发生了深刻的变化，传统的以线性为主，层次分明的主流渠道模式在今天已渐被客户为中心的渠道模式所代替，整个渠道价值链面临着向服务和增值型方向迅速转型，渠道正在面临一种产业结构的重大调整，这种调整的核心，主要体现在由产品层面向服务层面的突变，由产品链为模式的渠道向以价值链为核心的渠道模式转变，这势必引发IT企业渠道利益的再分配、渠道策略调整与战略大转折等问题。确实纵观近些年，中国IT企业的赢利能力与发展速度都已明显放缓甚至下滑，成千上万IT企业将面临大浪淘沙、重新洗牌的可能。这使得整个IT企业渠道价值链面对一个共同的问题--在微利时代下企业如何转型，成功突围?
IT企业分销渠道管理体系主要问题
微利之下，面对可能洗牌的我国IT企业渠道管理体系的确弊病不少，有些问题甚至较为严重，已侵入企业肌体，因此作为IT企业的营运一个关键部分分销渠道管理体系要顺利转型，成功突破、再承重任的前提：首先必须对症下药，知己知彼，才能"百战不殆"。目前我国IT企业渠道管理体系存在主要问题如下：
⊿企业缺乏对分销渠道的调整和把握能力；
⊿渠道费用过大，导致渠道成员利润减少；
⊿赊销带来的拖账和几个死账问题；
⊿由于渠道促销和返利带来的窜货问题；
⊿渠道成员之间的过渡、无序竞争带来的市场秩序混乱；
⊿大型家电卖场、连锁化发展带来复杂的零售终端管理问题；
⊿各级经销商开发市场、推广新产品缺乏积极性和运营能力；
⊿分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力；
⊿分销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念；
⊿企业缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系；
⊿软件业广告费用小，媒体投放狭窄，使招来的分销商多是"窄商"而不是"博商"；
⊿软件渠道门槛低，分销商普遍弱小，难于撑起大渠道的格局；
⊿软件渠道利润高于硬件，但日趋平均化有沦为大陆货的可能。
IT企业渠道策略设计原则
为了确保IT企业能借助于渠道资源在各区域市场上获利，在渠道设计、开发与调整上，IT企业渠道设计必须遵循以下6大原则：
1)持续创新 近年来，IT市场正发生着剧烈的裂变，企业通路呈现不同体制、类型、层次和运作模式的混杂现象，力挺新兴通路的呼声很高。因此企业渠道必须持续创新，主要精髓就是要坚持"你无我有，你有我新，你新我特"，充分体现时代性、独创性、适用性、通用性，以优良的渠道创造领先的市场。
2)精耕细作 面对消费者消费日益多样化、差异化，市场迎来分众化传播时代，为了在各区域市场上避免粗放式的经营，企业有必要对分销渠道的各个环节进行精耕细作，准确划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化的服务，全面监控市场；
3)利益共享 一条渠道链往往纵深千里，牵涉万方，它必须是和谐之链，而此中核心保证就是"利益共享繁荣共存"，才能把渠道链凝聚成强大的统一体。因此企业渠道设计必须充分考虑经销商的利益，发挥经销商的优势，并能结合企业拥有的品牌优势或其它优势，以"利益共享、风险共担"的原则来构筑渠道，结成战略之盟。
4)协商机制 多变的市场激烈的竞争，意味着厂商之间关系将愈来愈微妙，矛盾冲突可能会加剧，企业可能会埋怨经销商销货不力、随意打折、虚报业绩、跨区窜货，经销商也可能会埋怨产品缺乏卖点、没有广告支持、缺乏促销、利润低甚至会坐等收钱，从而为双方的合作奏出不和谐的音符。因此企业必须建立处理协调矛盾与危机的机制、机构，存异求同、沟通共享的原则来谋划渠道布局与制度。
5)经济实用 渠道设计与重建一个中心就是以成本为考量，以效益为中心，层级的长短繁简、目标的策略战略，都要求企业应充分评估投资于渠道所带来的经济效益：是自建网络好，还是"借船出海"好？采用代理制，还是采用经销制？抑或是直销？企业应根据实际情况，妥善决择。
6)渠道领先掌 握渠道主动权，成为渠道的主宰者，对厂商家来说都是至关重要的。渠道领先主要表现为掌控权、先进性、快捷性、不可复制，能在较短打开销售障碍，跨越竞品封锁，实现销售量与质的突破，使竞争对手在较长时期不可企及，保持市场领先者、市场领导者的双重地位。
IT企业渠道战略转型之措
面对微利时代来临，IT企业渠道战略如何成功转型，顺利着陆，实现最大渠道利益？
渠道增值多元化扩大利基
微利时代，渠道价值链的增值已是关乎渠道企业生存的关键问题。渠道增值不仅有赖于渠道商自身，它也需要绑在一条线上的制造商、开发商对其鼎力相助，共同挖掘渠道潜在价值最终达到共赢。而通过改变单一激励、扶持方式，通过多层渠道增值服务来激励分销商，对保障渠道政策执行不变形、增强分销商忠诚度、提高渠道利益具有很强的现实作用。
渠道增值化措施有：培训、人员协助、资金管理、更大促销支持、协助制定市场营销计划、市场共同推广、利益捆绑经营、规范诚信奖励等。
构筑渠道联盟快速做大渠道
IT业尤其是软件业有其行业特殊性，渠道商偏弱，用户单位认知、接受率低，要迅速炒热软件市场，企业就要尽可能吸呐最大数量的各种经销商，同时制定保障渠道成员之间利益不冲突的渠道网络，然后提升渠道成员在区域市场的竞争能力；再者要建立保证多方互惠共赢的利益结构，要将自身利益和渠道全部成员都绑在一辆战车上，营建多层次、等级不同的渠道联盟模式。
企业专门负责产品技术升级、市场品牌传播，将企业的专业技术能力与品牌价值传递到区域中间商，渠道（商）成员据此提供本地化、专业的服务，分享产品价值与利润增殖空间，共同做大全国市场。联盟渠道政策可如下：
1）渠道商不分大小，只要符合规定条件，都能轻松入门成为渠道成员；2）针对特定行业具有产品技术优势、良好客户关系的合作伙伴，可采用产品界面联合冠名，或专门定制OEM版产品界面，采用伙伴的Logo；3）所有渠道商都能享受到特价支持、技术支持、即时响应服务；4）重要一点还有与分销商建立战略伙伴关系，把渠道伙伴纳入到IT企业的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设，这在当前被认为是一种有效、长远的渠道联盟，意义是重大深远。浪潮、合强、点击、迅达等知名软件在创业之初、启动新市场都是在各自领域通过构筑多渠道联盟快速做大渠道，获取市场领先地位。
异业联合开拓渠道盈利新模式
异业营销是指两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源（包括渠道），降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略。异业营销能让IT企业对自己的资源价值重新审视和评价，通过将现有资源对应外部资源进行"外包"和"嫁接"，让自己的核心竞争优势更为强化，获得竞争对手难以模仿和企及的营销效果。异业营销企业的目标市场一般相同或相近，通过资源的整合，不同行业的企业可以实现产品、渠道、服务或技术的联合，满足共同的消费市场。这种整合有传播资源上的整合，有渠道资源上的整合，如美的集团和奥园集团，通过开放彼此的渠道资源，实现自我产品的销售，从而形成"一揽子"解决市场需求的方案；威莱音响、TOM、TCL三者的VTT联盟，也是为了共同开发尚未成熟的注重视听享受的高端声乐人群；合强软件看重电信的广泛客户资源，与上海、厦门电信共同打造服务于中小企业的ASP系统平台，成为两地的主流ASP平台；而轰动一时的TCL宝石手机，正是TCL与珠宝商的合作，互用各自销售平台，突破了手机厂商传统的盈利模式，使TCL一举成为国内最大的宝石分销商。
异业营销可使IT业从传统的以区域为基础的层级经销商渠道模式，跨越到以行业划分直接进入消费阶段，借助不同行业的渠道系统的渗透延伸，不仅可跨越传统渠道及终端开发的高额推广费用，更是增强了产品的市场竞争力，达到最大程度化的市场区域覆盖面，是目前最快走向全国化市场的一种模式。异业营销重于跨行业、不同性质的企业之间联合，渠道联盟则主要是在同一类别的行业之间合作，且重在分销商，应加以区别。
渠道纵深挺进加厚渠道盈利厚度
由于出货量大、辐射力强，一二级市场一直是IT商的竞争要地。但随着市场的饱和，竞争格局的稳定，一个更广阔的市场--中国各区域以小城市、县乡（镇）为中心的三四线市场正显山露水流金淌银，正急待IT业厂商"挖掘"，这使渠道出现了明显的纵深趋势。三四级市场乃至于更底层五六级市场，因其空间广阔、增长迅速、信息不对称，不仅对于厂商扩大市场，增加收益，具有特殊的价值，而且也是个具有重大战略意义的必争之地。如何建立或者巩固扩大三四级市场的渠道，如何在这一场新的"圈地运动中"取得竞争优势，如何在这一"终端决战"中胜出，这也是IT厂商未来胜出的关键所在。一是人员深入三四线市场，了解最前沿的信息；二是资金转向下放，从一二线向三四线倾斜；三是制定更契合三四线市场的营销策略，尤其是适合三四线市场的渠道策略，并对各种渠道策略整合。
对软件业进入三四线似乎过早也许有道理，但硬件商、系统商来说，"上山下乡"则显得刻不容缓，TCL、海尔在三四线市场布局成千上万分销点，值得其它厂商学习。
渠道细分挖掘更多市场利益
如今IT业随着渠道的同质化、窄态化、低利化，制造商、开发商正面临着来自市场、厂商、终端、自身四个方面的困惑和挑战，在新的竞争环境下，必须要进行渠道的整合与细分，从而提高渠道利用率，降低渠道费用以达到利益最大化。渠道的整合与细分需要从以下四个方面来进行：一是根据市场形势的变化和产品的特征，将单一的分销渠道逐步构建成多元化的分销渠道；二是将分散、无序、小规模的分销渠道逐步改造为规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是在兼并、整合的同时，进一步根据市场变化和消费者的服务需求细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品类的整合，以提高渠道的利润率和利用率。做好渠道细分，一个前提就是做好市场细分，从企业内部要做好数据积累和客户消费历史的纪录，从外部要做好用户类型和外部用户需求特征的调研，而且要把用户的具体类型和内部的数据特征对应起来。只有这样，在再次看到这样的数据特征时，才能有把握地说，这样的用户是什么样的用户，才能确定可以给他提供什么样的东西。联想电脑分为商用电脑、家用电脑，商用电脑有联想开天、联想启天、联想扬天，其中前两者专为大中客户打造，后者专为成长型企业打造；家用电脑也分为通用型电脑、成人电脑、学生电脑，等等。如此细分，使联想在千差万别的市场需求中游刃有余。
市场细分也不是越细越好，而是对用户需求的把握越细越好；市场细分需要不断进行修正，在服务过程中提高质量，通过业务的合并和分拆，满足用户最重要的需求。
渠道扁平化压出深层利益
面对更为激烈的市场竞争，为保证新产品快速部署与渠道利益，扁平化渠道成为目前制造商分销的主要趋势。扁平化渠道是制造商追求的理想渠道状态，它是相对传统4、5级的立体化多层分销渠道而言的。因此传统渠道要发挥出更大价值，应从扁平化变革入手，一是从传统渠道层级上的压短，二是在渠道覆盖上的压扁，同时对渠道职能进行规划，压出深层利益。主要表现在：取消总代理，发展区域代理；取消分销商，建立直销队伍，发展专卖店；发展行业代理商；开发OEM销售等。渠道扁平化最为典型者为戴尔直销模式。但鉴于直销难学，企业渠道设计与调整应以分销与直销并轨为宜，而不是越短越好。在构筑扁平化渠道之下，一些知名软件金蝶、江民、合强等均采用此种模式。 (e-works)
