救命稻草

    近几年的钢铁市场需求巨大，前景颇为乐观，但同时，中国钢铁业正面临严峻挑战：行业掀起投资热潮，面临投资过热的风险；客户需求日趋多样化、个性化，变化快速，对产品质量及交货准确性的要求越来越高；越来越多的民营企业及国外钢铁巨头加入竞争行列，市场竞争加剧；上游矿石、焦炭资源紧缺，原材料价格及运输成本上涨带来成本压力；产品及工艺技术水平落后国际同行，产品结构急需调整；国有体制制约，企业管理水平落后，行业生产效率低下。应用现代信息技术提高钢铁企业的运行效率，增强企业竞争力，甚至推动企业管理变革，是所有钢厂的共同期待。
 
    然而，由于钢铁行业生产经营的特殊性，中国钢铁企业的信息化进程非常艰难。
 
    首先，大型国有钢铁企业长期处于计划经济体制下，管理基础薄弱，运行机制难以适应市场经济的要求，整体运行效率低，必须借助信息化实施业务流程重组，解决一些深层次的管理问题是钢铁企业推动内部改革的重要途径。
 
    其次，在业务方面，生产排程如何有效优化？像所有的行业一样，钢铁企业同样要面临竞争，同样要以市场为导向。快速变化的客户需求要求企业有快速的响应能力加以应对，即使是在面向订单生产的环境里，生产总是按预先制订的排产计划来进行的。客户不断变化的需求与企业预先制订的生产计划之间始终是一个矛盾的统一体，如何有效协调这对矛盾，在不增加产品库存的情况下，以相对稳定的生产计划来满足客户不断变化的所有需求是钢铁企业信息化在生产环节所面临的主要问题。如果解决了合理、优化排程问题，就可缩短生产周期，准时交货，提高响应速度；更可有效地降低库存，提高设备利用效率，从而降低成本。
 
    在钢铁企业内部由各个生产环节组成的作业链中，生产计划是整个链条的核心，许多其他环节所面临的问题，如库存问题、生产成本问题、交货及时性问题等都是由于生产排程方面的问题而引起的，只要把生产排程问题处理好，很多问题都会迎刃而解。
 
    再次，如何借助信息系统建立精细化的成本管理体系将是众多钢铁企业面临的共同课题。成本居高不下、核算不准、控制不严、管理粗放是我国钢铁企业面临的问题，其主要表现在：消耗定额不准，支出控制不严；没有建立标准成本体制，责任不清晰；成本计算方法落后，成本信息不真实，定价无依据；基础管理不扎实，产线自动化程度不高，得不到准确及时的生产数据。
 
    同时，钢铁行业具有高温、高速、连续的流程型生产特点，产品质量控制、生产排程优化需要一套完善的生产过程控制系统的支持。如何通过管理系统ERP 与过程控制系统MES 的集成应用，实时采集准确的生产数据并加以控制是钢铁企业，尤其是生产汽车板材等高端产品的企业信息化面临的难题。
    作为资本密集型的钢铁行业，钢铁生产设备的高效利用是钢铁企业成功的关键因素之一。机器的突然故障及运转效率下降，无论对企业还是客户，都是不小的损失。借助信息系统监控各种设备，提高设备运行效率，降低维护成本是钢铁业信息化的又一重点。再有是其物流的特殊性：钢铁产品具有多规格、多属性的特征，一种产成品按照钢种，长度，直径和厚度等来定义会有无数的组合，同时不同客户对产品的技术质量有不同的需求，因此钢铁企业的物流控制具有一定的难度。
 
    正是由于面临的诸多困难，信息化对于任何一家钢厂来说，都像是一棵救命稻草。也因此，虽然有诸多不确定性，大家还是纷纷走上了信息化之路。

走不同的路

 
    在所有已经或正在推进信息化的钢厂中，只有首钢选择了套装软件，成为我国特大型钢铁企业采用成套应用软件完成信息化工程的第一例。首钢ERP项目于2003年7月启动，合作伙伴是SAP中国和惠普公司。在这个项目中，惠普咨询与集成事业部提供全程的咨询与实施服务，SAP提供软件，共同为首钢实现了建立在信息平台上的资源配置优化，完善了管理手段现代化。
 
    中国惠普有限公司执行副总裁余振忠这样评价首钢人：在实施ERP的过程当中，首钢人把改革可能带来的不安，巧妙地转化成学习的动力；在推行ERP的过程当中，首钢人把它当成一个机会，让它成为学习新知识、新技能的动力。也因此，我们在实施过程中并没有受到太多阻力。
 
    正是有了人的认可与配合，以管理变革为核心任务的首钢ERP项目迅速开展。同样的钢铁企业，同样的信息化，邯钢和马钢的信息化道路也都各有侧重。它们同样也是惠普的客户，惠普产品技术与专业服务集团咨询与集成事业部制造业咨询总监谢少毅介绍了另两个钢厂的信息化情况。他说：“就整个ERP的实施来说，中国的冶金企业归纳起来有三种：一种是很技术型的项目，比如马钢；一种是解决局部问题的，或者是解决一些信息化问题的，就是单纯只做一个ERP，如邯钢主要就是要解决基础的管理问题；第三种是解决深层次管理问题的，比如说首钢就是一个管理变革的项目。”他认为，实施ERP有很多条路可以走，几个钢厂走的路都不一样，但目标是一致的。
 
    中国钢铁协会信息统计部主任漆永新在接受采访时说：“钢铁行业与其他所有行业的信息化一样，必须抓住‘产销一体化’这个核心，向制造执行系统这个难点发起冲击。”首钢在其信息化过程中，总结出了“产销一体、管控衔接、三流同步”的经验，通过梳理流程、优化结构、采用信息技术，实现了财务和业务的集成，销售发运、生产制造和质量设计判定的集成；大量的规章制度和操作规程被凝固在软件中，使企业管理上了一个新台阶；并由此促进了一级财务、一级生产调度、一级库存的实现；把集团公司财务一体化作为ERP的重要目标，强化了公司的资金安全和资金控制。首钢自主开发成功了MES中当前急需的5个子系统，为在新建生产线上实现“产销一体化”系统积累了经验。
 

对于ERP的期待

    有人说，选择套装软件显示了首钢的实力，记者在采访中得出的结论却是：首钢对ERP寄托了相当大的期望，他们希望通过SAP的软件平台，借鉴国外非常先进的管理思想和管理流程，迅速提升其管理水平。
 
    朱继民表示，他们希望通过信息化，提升管理能力，推进管理变革。朱继民介绍：“首钢早在20世纪80年代就搞过企业系统建设，但是那时的管理变革力度没有这次大。这次首钢把ERP建设定位为管理工程项目，在管理思想、管理模式、管理方法、管理手段上进行系统变革。无论在人力、物力和资金的投入上，还是在管理水平上都是前所未有的。”
 
    作为大型集团企业，首钢面临着众多管理难题：首先，既有股份公司又有集团公司，公司间存在大量的关联交易、交叉物流，给集团信息化的整体应用带来困难；从信息化角度看，需求不够清晰，缺少统筹规划，导致信息系统过于分散，存在一个个的信息孤岛。据首钢总经理助理、首钢ERP项目指挥部副总指挥强伟介绍，首钢要利用ERP在短时间内大幅度进行管理变革，具体体现在：提升企业核心竞争力、促进企业业务流程重组、加强企业的战略管理和控制能力并降低成本。
 
    而SAP公司大中国区总裁西曼对首钢ERP之后的前景相当看好：“首钢一期项目已经集成了我们的采购数据、生产数据、物流数据以及相应的管理数据，就是我们平时所说的三流整合。从管理的角度来讲，在这个环节上，因为我们有一个非常好的坚实的管理基础，因此首钢可以跟全球的任何一家钢铁企业去竞争。”
 
    但是， ERP能否解决钢厂的核心问题？2002年就开始启动ERP项目的济南钢铁在经过了一段时间的运转后发现，ERP并不能完全解决钢铁企业管理中的全部问题。而湘潭钢铁对此也有一个形象的比喻，自动控制和优化控制之下的生产线设备，与基于ERP的企业管理之间就如同是“自动化的步枪装备了迫击炮的炮弹”。济南钢铁最终选择了分阶段实施创智计质量系统以及PowerMES系统，以解决ERP与企业底层信息系统的衔接问题。通过实施计质量系统项目促进管理变革，实现了“数出一家”的管理目标，彻底改变了原料厂、球团厂、烧结厂、焦化厂、炼铁厂、动力厂、燃汽厂各自分别出具统计结算数据的管理模式，完全覆盖了各分厂在ERP系统中13种业务的手工操作，取消ERP系统铁前所有拉式发料操作，全部由系统产生的结算数据所替代，由此替代了各分厂每天1400余项次的手工操作。(计世网)