2004年第一季度，泰康人寿在亚洲第一个采用IBM最新的IBM DB2信息整合软件，实现横向和纵向的信息共享和共通。10月，泰康人寿首席信息官王道南应邀到美国参加IBM的技术大会，他发现，包括可口可乐在内的许多世界500强公司都没有如此先进的信息系统。
2003年，新华人寿信息技术中心二部主任周建军到日本考察保险公司的信息化建设，他也发现，日本的许多保险公司采用的IT技术远比国内落后！"从主机到操作系统、数据库，甚至是一些开发工具都是老掉牙的。"让周建军惊讶的是，这些老掉牙的系统却支撑着这些百年老店成熟的业务运作，有条不紊。
2004年12月11日，按照对WTO的相关承诺，中国保险业全面对外资开放。而仅仅在2004年一年的工夫，那些率先进入中国的外资保险公司就在这些"老掉牙"的信息系统支撑下数倍于国内保险公司的保费增长。有数据显示，截至2004年上半年，外资财险公司的保费收入增幅是全国平均水平的1倍多，寿险则是6倍多。2004年全年，外资保险公司保费收入98亿元，同比增长45.7%，全国保费收入4318.1亿元，同比增长11.3%。
"杀手锏"潜藏致命伤
广泛的客户资源无疑是中资保险公司与外资保险公司抗衡的"杀手锏"。但中资保险公司却普遍未能充分利用如此宝贵的客户资源，依然采用传统的业务员"单打独斗"的工作方式，对于客户数据未能进行深入挖掘和分析。
中国保险业叫喊了多年的"狼"真的来了。狼的威胁，就在客户体验的细微差别之间。
2004年11月中旬，在接到三番五次的信件、客户服务中心电话催缴保费通知后，作为国内某知名寿险公司的客户的李先生，赶在该保险公司催告的最后期限到来之前的5天，到银行交完了2005年度的保费。可是让他没有想到的是，过了两天，该保险公司的客户服务中心又给他打电话，催缴保费。原来，客户中心还是按照他缴费日期之前的上级指令进行了"误"操作。明眼人一看，就是前端业务受理信息与后端的客户服务信息脱节所致。
中国惠普产品技术与专业服务集团咨询与集成事业部金融行业高级咨询顾问谢泉彬清楚地记得，自己被国外保险公司"挖掘"的经历："我去国外出差，买了一次某外资保险公司的人身意外险。仅仅是一张保单，我就成了这家保险公司坚持不懈的客户挖掘对象。"让谢泉彬感到舒服的是，该公司的保险业务员会根据他的工作情况，每隔三个月打一次电话，提供相当有针对性的产品，连续两年坚持不断。"业务员的真诚让我感动，我更感觉到保险公司后台流畅的信息系统，他们对客户数据的挖掘很有针对性，也很到位。"
"众所周知的'二八原则'同样适用于保险业，在外资保险公司的客户中，高端客户的比例非常高。高端客户不但成为保险公司每年营业额的主要贡献者，而且也为保险公司打造优异的服务能力提供了良好支撑。"一保险咨询顾问认为，"牢牢抓住高端客户，正是外资保险公司进入中国市场初期保持'平静'的重要原因"。
由于中国市场客户资源竞争激烈，外资保险公司便着重发展"效益型"客户，那些跨国公司驻华机构便成了外资保险公司的锁定对象，事实上，2004年外资公司得以快速发展，大部分客户也来源于此。
对于中资保险公司来说，无论是财险还是寿险，都占据着95%以上的市场，广泛的客户资源无疑是与外资保险公司对抗的"杀手锏"。中国人寿客户的数量是1.5亿份个人和团体意外险和短期健康险，1.5亿是短期客户，还拥有1.2亿的长期客户，同时，有6亿人次要求提供服务。中资保险公司手握如此宝贵的资源，可并没有好好利用手中的"杀手锏"：有数据表明，中国已有90%多的企业实现了会计电算化，但是客户的数据利用率只有7%。
美国大都会保险公司，2004年世界500强排名15，销售队伍13000人；英国保诚保险公司，2004年世界500强排名16，代理人4300人，拥有财务顾问14000人。而中国人寿的销售队伍是66.78万人，新华人寿则拥有15万人的营销人员。在国外，保险代理制非常成熟，各种代理为保险公司提供详细周密的客户服务，而在我国，则很大程度上还依赖于业务人员的"单打独斗"。
1992年，外资第一家保险公司友邦进入中国，也促使国内保险公司开始改变传统的销售渠道。目前，中国人寿的主要销售渠道分为个人代理、公司代理、行业代理，如酒店、银行和直销，也就是依靠公司自身的营销队伍，直销目前仍是主要的销售渠道。庞大的销售终端也为客户服务的信息化系统提出了极高的要求，对信息系统的数据挖掘能力也提出了极高的挑战。
而国内保险公司的业务员，对客户的挖掘则有些盲目。"有的公司我从未投过保，他们的业务员却会找上门来，每隔一个月就打一次电话，每次问很多问题，有时会影响到我的工作。而有的公司我多次投保和保全服务，并且我也很关心这家公司的产品，可是却从来没有业务员找过我。"
正当国内大多数保险公司还处于数据集中和挖掘时，国外保险公司已经开始利用其看似老土的信息系统进行高端客户服务了，"为宝马车买所有车险的可能会为自己的住宅买意外险，为自己买健康险；为富康车买基本险的可能就不会有很高保障要求。保险信息都是可以分析、挖掘、利用到的。"谢泉彬说："目前，各大保险公司正在进行业务集中，数据完整度不够，这些方面确实影响了客户的挖掘。但是这些数据在保险公司已经存在三到五年了，完全可以边集中边利用，建立一个跨越式统一企业客户视图，以此挖掘高端客户，以目前大多数保险公司现有的技术条件，是完全可以实现的。"
从针对个人客户零散数据的利用到高端客户的需求挖掘，这些都是现在中资保险公司在客户服务方面需要面临的挑战。毕竟，市场规则是残酷的：如果一家拥有广泛客户基础的企业不能迅速提升客户满意度，那么客户资源优势将迅速变成其致命伤。
面对外资保险公司在管理、业务流程、服务质量、客户挖掘等方面的领先优势，中国保险业并没有选择被动等待。20世纪90年代，备感"入世"压力的保险公司们加快了信息化建设的步伐。
数据大集中并不轻松
纵观保险信息化十年之路，数据集中始终是其主旋律。然而，来自2004年易观咨询7月的数据显示，目前国内仅有几家全国性保险企业建立了数据集中系统。
每天早上九点多钟，泰康人寿CIO王道南的手机都会嘀嘀作响，公司每天定时通过手机短信通知截止前一天晚上各公司的业绩、保费等重要信息。这是公司实现数据大集中后，公司的管理信息系统向公司的经理们提供服务之一。
1996年，泰康人寿刚成立时就上线了一套核心业务系统，由于公司规模小，这套系统基本具备了保险业务需求的功能。2000年，泰康人寿上线了新的寿险系统，经过两年的建设，完成了数据大集中，各个分公司都上线了寿险、团险、银行险、财务等系统。2004年，泰康人寿采用IBM DB2信息整合软件，实现了横向和纵向的信息共享和互通。将各异构数据库中的数据以及各种开发工具与业务逻辑进行整合，实现了个险业务作业平台、团险及银行保险平台及财务业务平台三大平台的系统整合。
完成了全国大集中后，泰康人寿开始将重点放在整合后的应用上，如改造Call Center、建设CRM系统，为客户提供及时的差异化服务。"大集中不是目的，建立一个比较先进的整合架构，在一个开放式的架构上加入多种开发模块，不断为公司新业务提供IT支持才是最终目的。"王道南说。
纵观保险信息化十年之路，数据集中始终是其主旋律。然而，来自2004年易观咨询7月的数据显示，目前国内仅有几家全国性保险企业建立了数据集中系统：平安保险在全国范围内实现将数据集中到华南和华东两个数据中心，大平洋保险和中国人寿实现了部分省一级的数据集中，而其他大多数保险企业尚未着手开展数据集中工作。
据记者了解，目前保险公司数据集中大致分为两类：一是像泰康人寿这样的自上而下的信息系统，多为年轻保险公司采用，这类保险公司的信息系统从一开始就建立在集中的架构上，随着公司业务规模地扩大，再由上往下覆盖；一种是自下而上，从遍布全国各地的"点"开始往全国集中的方式，采用这类方式的多为老牌保险公司，如中国人寿。
1.5亿的短期客户，1.2亿的长期客户，4000多分支机构，为了使中国人寿这个庞大的机构体态轻盈，三年来，他们一直在为数据集中不断努力着。据中国人寿信息技术部总经理刘安林介绍，2001年中国加入WTO后，数据集中就是中国人寿应对全面开放的重点武器，面对4000多家分支机构的庞杂体系，三年来，中国人寿的数据集中迈了三大步。
2001年～2002年，中国人寿从2600多个县区、4000多家分支机构完成了向300多个地区的逻辑集中。
2003年，300个地区完成了35个省级公司集中。全国35个分公司，有32个分公司实现了省级物理集中，另外三个公司则实现了逻辑集中。
2003年～2004年，中国人寿为全国35个省级实现逻辑集中做了两项基础工作：一是数据再清理，二是将核心业务处理系统由过去二层结构改为三层结构，以适应多层处理。"2005年，我们将实现全省全国以省为单位的35个省级公司逻辑集中。对于中国 人寿来说，没有失败的教训，也没有成功的经验。只能按照既定的目标一步步走下去"刘安林说。
外资保险公司多为百年老店，长年的积累建立起一套成熟的管理模式，信息系统正是基于这样的管理机制建立起来的，有着深厚的根基。据了解，外资保险公司的信息系统建立伊始就坚持统一，触角伸向世界各地，却只用一个数据库，由此免去集中之痛。
相较于外资保险公司的信息系统架构，泰康人寿这样年轻的保险公司是最接近其理念的。信息系统一开始就建立在开放式的集中架构上，然后再根据公司新业务的拓展添加新的开发模块。然而，正如中国人寿在由分散走向集中的过程中缺乏集中经验一样，泰康人寿在由集中走向分散的过程中也缺乏分散的经验。
要么缺乏中央集权，要么地方支持不够强大，中国保险信息化之路并不轻松。
迟来的IT战略规划
目前，国外保险公司信息化建设重点在深层次业务优化支持和客户服务支持上。而相比之下，国内保险公司信息化基本还处于"基础设施"阶段。保险业信息化初期，白手起家的保险公司们就奉行"技术主义"路线。当时，国内保险公司的业务流程完全不能与国外的百年老店们相抗衡，在这一阶段，我国保险业的信息化建设以基础设施为主，主要任务就是通过业务流程的信息化提高作业效率，系统集成商的工作也多以硬件集成为主。遗憾的是，由于前期建设项目立项大多是迫于竞争压力，以硬件为主，很多公司的IT系统在建成之后处于搁置状态。
据信索咨询的统计数据显示：1998年～2000年我国各大保险公司投入信息化建设的资金累计达到了24.9亿元人民币，其中绝大部分用于采购PC、小型机和网络设备。
2001年～2002年，我国保险信息化开始进入以业务创新引导IT建设的阶段。PC、小型机、网络设备等硬件产品的采购量稳中有降，应用软件、存储设备、服务等业务的投资额开始大幅上升。
硬件办齐了，软件也开始上了，一直埋头苦干的保险公司们猛然转醒，开始进入战略规划阶段。而此时，伴随着成熟的业务运转，外资保险公司早已经开始在稳定的信息系统上做局部优化。
2004年，中国人寿IT整体战略规划出台，确立了用三到五年时间建立一个绿色IT平台系统的战略目标。这是一个包括业务战略评估、信息技术评估、IT架构规划和实施规划在内的一个全面信息化规划项目，包含了总体设计、实施评估、高端设计。
中国人寿在IT规划上，已经算是走在了前面，而国内很多保险公司还处于寻找"战略伙伴"的观望阶段。"中国保险行业正处于从IT基础架构设计到面向整体结构设计和优化的层次，重新整理规划和实施思路。而外资保险公司则很少在战略规划方面做文章，他们更着重于流程的优化。"参与了这两个方案全过程的谢泉彬有这样的体会。
谢泉彬认为，国外保险行业具有清晰的企业IT战略，致力于深层次的企业业务发展战略支持，IT投资具有可衡量的效益目标和很高的应用效率。目前，包括美国、日本、韩国在内的国际著名保险公司在业务流程优化、IT服务外包、CRM等方面成效显著。而中国保险行业正处于从IT基础架构设计实施，向构建IT战略思路，制定发展规划，提升业务支持能力和客户服务能力的方向跨越发展。近几年中，中国保险行业信息技术规划项目、客户服务系统项目、CRM项目和商业智能项目在保险行业的初见成效充分验证了这一趋势。
保险外包的缺失
精兵简政方可实现最大规模的效益化，全面外包的形式已在国外广泛展开，而这种外包形式在我国却几乎不见踪影。作为中国人寿的CIO，拥有一千多人的信息化队伍曾让刘安林非常自豪，但是三井助友保险公司的运作模式却给刘安林带来很深感触：三井助友与IBM合资成立了一家独立于三井助友的公司，为其全权打造信息化，三井助友占51%的股份，IBM为49%，员工共397人，来自三井的有117人，IBM的有19人，其余均为对外的招聘。"让我惊讶的是这家由IBM和三井成立的公司并不排除第三方产品，只是购买IBM的产品时，可以享受IBM最优惠的价格政策。这样一种合作模式为我们探讨保险IT到底应该怎么建设提供了很好的借鉴。"
外包形式的"缺位"与我国保险公司的不成熟息息相关。从技术层面讲，管理能力、协调能力和专业化是外包的基础条件。从企业层面看，信息化外包要求企业业务战略清晰，业务管理成熟，企业运营方面也要求业务管理流程比较完整和稳定。而我国大多数保险公司的历史都不长，管理经验不足，大多数保险公司的IT战略规划也才刚刚出台，全面外包实施起来难度也比较大。
2004年5月，在由计算机世界主办的"首届中国保险业信息化高峰论坛"上，各位IT经理谈论的主要议题之一就是外包，他们已经看到国内保险业严重缺失外包。相对于国外企业，本土企业在信息化方面起步较晚，IT技术和服务渗透到业务领域的程度较为有限，在选择外包服务时，着眼点自然有别于国外企业，除了节约成本、关注企业核心业务等目的外，强化IT对企业核心业务的支持能力、引进先进管理模式促进企业制度创新和利用外部资源快速提升业务能力，是客户选择IT外包服务的主要原因。因此，IT技术本身不是外包的阻力，其真正障碍来源于保险业务模式的不成熟。只有具备流畅的、成熟的业务模式，才能为外包提供发展的土壤，才能做到精兵简政与效益最大化。(计世网)
