黄光裕无疑是2004年最风光的商业人物之一。他领导的国美电器有限公司这一年成功借壳上市，黄本人也在当年11月被《福布斯》中文版评为“中国富豪榜” 第二名。国美的成功是过去十几年里3C领域大肆扩张终端的一个缩影，依靠3C厂商对零售终端的高度重视，国美迅速成长为中国最大的3C零售连锁企业。

　　较长时间以来，零售终端的数量已成为3C厂商衡量市场战略成功与否的重要指标。但是，“终端现在已经不是（他们的）核心竞争力。”明基逐鹿软件有限公司管理发展中心资深顾问秦进表示。秦进曾经与3C产业的众多厂商进行沟通，他发现，终端数量的不断增多，造成企业运营费用庞大，管理成本节节上升，随着终端的过度扩张，厂商渠道体系面临失控的危险。“在终端扩张阶段，企业过多追求渠道的单向执行力，而疏于建立闭环的信息反馈系统。这成为3C企业目前的一大困境。”

　　 类似国美这样的3C大卖场已经着手建立自己的信息系统来管理庞大的物流、资金流。国美上市募集的资金有一部分就将用于ERP 等信息系统的完善和升级。但是，他们还缺乏与3C企业之间的信息互通。“他们（大卖场）提供给我们的信息并不完善，与他们建立信息系统的接口在技术上也不现实。”一位3C产品生产商说。因此，越来越多的3C企业试图通过建立E-Channel(渠道管理信息系统)来解决因为终端扩张而引发的后遗症。

消除库存黑洞

　　E-Channel的最大功效在于实现渠道信息的透明化。3C行业市场变化快捷，价格变动频繁，大量隐藏在经销商仓库中的存货因数据不透明，成为厂商潜在的市场风险。E-Channel的出现打破了经销商的库存暗箱。

　　上海迪比特有限公司（下称“迪比特”）2004年6月启动了一套新的分销管理系统。这套E-Channel系统紧密配合其最新的“省级直控分销”渠道模式，“仅用了六个工作日就完成开发，实现上线。”迪比特资讯部经理陈镛生说。

　　 迪比特也曾经为解决渠道问题实施了很多信息系统。迪比特年生产手机1,200万台，拥有涵盖三百多个地级城市、销售网点超过一万多家的庞大渠道体系。为了及时收集汇总渠道销售信息，迪比特先后实施过用友软件股份有限公司的用友ERP/U8网络分销系统、高维信诚资讯有限公司的“短信宝”零售信息采集版（CESMS-RI）等E-Channel系统。但这些系统依然是单向反馈信息，无法解决经销商库存黑洞问题。

　　手机行业的激烈竞争要求迪比特快速适应市场变化，而传统的层层代理制已不合时宜。为此，迪比特启动了国外称为“省级直控分销”的渠道变革，把原来的省级分销商变为省级直控经销商（Fulfillment Distributor），由迪比特直接操纵零售终端。

　　E-Channel系统必须与渠道管理模式匹配。作为“省级直控分销”渠道模式的一部分，迪比特需要抛弃单纯内部使用的集中式分销系统，建立分散式的与经销商共享的新系统。

　　这套被陈镛生称之为“信息自动补货系统”的新E-Channel系统采用B/S架构，迪比特只需为分公司、经销商提供一个IP地址和相应的操作权限，传统的通过传真等方式汇总的销售数据即可在网上进行录入。在开发这套系统时，陈镛生坚持选择平台配置化的开发方案，这为系统上线后的再开发提供了便利。迪比特后期又在系统上添加了自动补货、报表产生器等功能。“实现了信息的及时、准确和共享。” 陈镛生评价该系统的作用时说。

　　启动新的E-Channel系统后，迪比特成功消除了隐藏在渠道中的库存黑洞。以往经销商与迪比特的数据往来通过电话、传真等手工操作，常常因为人为遗失单据或输入错误导致在销量、价保、返利等问题上纠缠不清。使用新系统后，所有交易可以及时录入系统，数据一目了然。迪比特可以及时分析分销商库存中出现的问题，安排销售、生产等事宜, 每月初就可以实现财务系统的正常结账；分销商也可以利用这套系统完成对自身物流、信息流的管理，大大提高了运作效率。迪比特实施该套系统后，“预计成本将降低10%—20%。”陈镛生表示。

优化资源配置

　　 E-Channel系统在实现渠道信息透明化的同时，为渠道资源配置优化提供了数据依据。

　　3C企业庞大的零售终端遍布不同的市场区域，传统模式下，渠道管理者通常只能依靠经验决定渠道资源的投放。?上海惠而浦家用电器有限公司（下称“惠而浦”）也在建设自己的E-Channel系统。渠道市场经理梁健迫切想了解惠而浦卖出的每一台洗衣机的管理成本是多少，每一个终端的投入产出比，从而分析得出哪些终端需要重点投入，哪些终端需要减少投入。没有准确的数据就难以做出恰当的判断。以往惠而浦也使用了一些软件系统，但多根据零散的业务需求进行自主开发，数据采集的标准不统一，缺乏整合。

　　惠而浦期望E-Channel系统为他们分析渠道投资回报率提供数据基础。惠而浦新实施的E-Channel系统安装了eChannel、 ePromotion、ePromoter三个子系统，分别管理订单、促销、促销员绩效。这套B/S架构的系统建立在Internet公共网上，促销人员只需每周把销售数据在当地输入系统，渠道管理人员即可进行销售统计、绩效考核，并进一步对数据进行再加工，对每个零售终端或区域的渠道资源投入产出比进行分析，从而减少管理人员的主观判断。梁健透露，以往过多关注前期的市场分析、资源的配置安排等工作，而忽略了渠道管理效率的问题，很容易“虎头蛇尾”。而 E-Channel系统“大大节省了（管理人员）做出判断的时间”。

　　默洛尼卫生洁具（中国）有限公司（下称“默洛尼”）是阿里斯顿品牌热水器的生产商，其渠道体系也经历了从代理制到直营、零售机制的转变，默洛尼目前在全国拥有近千家终端网点，每年投入大量的费用做市场促销，但是对于促销费用的发生却无法进行有效的预算控制和效果评估。采用E-Channel系统后，默洛尼的内外部控制力度大大加强。“比如原来做营销计划，投钱之前不知道会有多大回报。现在我们通过收集以前活动的信息就能够做出评估。” 默洛尼公司信息技术经理彭元华对比说。

打造信息闭环

　　要形成企业内外部信息流动的闭环，E-Channel系统必须与其他数据源结合。

　　默洛尼公司很早就使用了SSA全球科技有限公司的 BPCS?ERP系统，而且也曾经开发了一些应用程序，但在信息技术经理彭元华看来，这些程序集成性不够，而且对具体操作人员的依赖性比较强，ERP套件与自行开发的系统也没有完全整合起来，数据的分散造成信息孤岛，渠道库存成了一笔糊涂帐。

　　彭元华认为，ERP系统比较注重对公司内部的管理，而对后端的管理比较弱。E-Channel系统必须使内外部的信息都处于可控制状态之中。默洛尼采用了明基逐鹿分销管理系统中的Guru?eOrder(电子订单)、Guru?eChannel(渠道管理)、Guru?ePromotion(促销管理)、 Guru?ePromoter(促销人员管理)、Guru?eService(服务管理)等五个子系统，为了实现数据的有效整合，他们开发了与ERP系统的数据库接口，实现了渠道信息的集中控制、当地管理。“开发数据库接口并不困难，关键是要对原来ERP系统结构熟悉。”彭元华说。原来厂家与零售终端之间经常出现单据不匹配，互相扯皮的现象，而实现高度自动化以后，这些问题都迎刃而解。

　　 广东美的生活电器制造有限公司（下称“美的生活电器公司”）有800多个维修网点，2,500多个导购员，有5,000多个零售终端的数据需要汇总。这家公司原来通过手工做各类统计报表，财务部门的大量精力浪费在汇总和输入这些手工报表上。2004年他们实施了一套零售终端系统，这套E-Channel系统包括客户服务模块、终端促销、导购员管理、促销管理、配件管理等，并且与美的生活电器公司使用的甲骨文公司（Oracle） 11i ERP系统整合在一起，使零售终端的销售数据统计复杂、促销费用难以控制等棘手问题得到了有效解决。美的生活电器公司财务部部长刘丽睿认为，家电企业竞争已经白热化，成为整个价值链的竞争，企业必须把市场信息以最短的路径、最快的速度，反馈到决策中心。因此，下一步美的生活电器公司还将实施渠道管理系统，解决渠道库存问题；建立高级计划排产系统，让零售终端指导生产安排，指导产品研发。

　　E-Channel系统已经改变了迪比特的生产习惯。迪比特的E-Channel系统与ERP系统、生产系统、维修系统都全部连接。根据E- Channel系统提供的信息，迪比特对消费倾向进行预测，确定研发方向，零售终端只要在两周前订货，迪比特就可以及时安排生产。
　　
　　3C企业的渠道反应速度正成为考验其生死的关键。明基逐鹿公司的秦进拿3C行业和快速消费品行业对比，单就铺货时间而言，3C行业平均需要两周，而快速消费品行业最快只需要4天。 “E-Channel系统改变了企业处理业务的时间，同时改变了企业处理业务的方法。”秦进说。

（信息周刊）