2005年以来，由于ERP概念、应用范围的普及以及价格的降低，使得ERP在中国的普及成为可能。在这种形势下，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，以使企业的管理水平和经济效益得到提高。然而，目前企业在ERP应用过程中出现的各种具有共性和普遍性的问题，在很大程度上与企业没有认真做好项目前期准备工作有着必然的关系，特别是在企业实施ERP生产管理模块前。
   

  那么，企业在实施ERP前需要作好哪些准备呢？

  1、了解企业的业务模式，分析企业的信息化需求
  一般企业中，之所以要实施ERP，其企业领导理所当然是经过深思熟虑的，但对于项目的选型，实施前后的具体工作，并非会由企业领导亲自参与，而只是将这样的想法传达给下属职员所承办。那么，负责承办项目实施的企业员工或部门负责人，首先就是要了解企业的业务模式，将各部门的业务需求汇总后进行优化和调整，因为很多部门问题放在公司层面考虑时，有些问题是重复的、或者是交叉的甚至有些需求是错误的。
   

  记得在一次项目实施的调研阶段，一个企业工厂的老总给我们提出了多个业务需求，毫无疑问他是为以后企业的发展、业务范围的扩大而考虑的。我们也不否认这位老板的合理需求，但是在咨询业中的ERP实施，与一般的商品买卖不同，正常的商品买卖希望的是用最低的价钱得到品质性能优良的商品，而虽然ERP实施过程中，企业也希望能投入最少的成本，换来最合理化、最具扩展性的实施结果，但中间我们还要考虑的一个主要因素是时间。在取得一个最合理化、最具扩展性的实施结果之前，首先问问企业能容许多长的实施时间呢？怎样判断这个时间是否合理呢？
   

  任何一套实施方案都不可能完全的套用在任何一个企业的生产管理上；而同样的生产模式的企业，也不可能完全的将同类企业的实施方案简单的套用，ERP的实施是因企业而异的。
   

  首先，要分析企业的当前或未来一两年内会有一个什么样的发展规划，为实现这样的规划，重点需要完善哪方面的管理。例如：如果是一个供过于求的企业，那重点在于如何提高车间的生产效率，通过这个需求，可以对其相关的业务流程进行展开分析。目前或将来一段时间里，影响生产效率的主要原因在哪里，是供应商的供货质量问题？还是需要改善生产的配套设备甚至要扩能？还是企业内部的信息流通不顺畅，导致销售与生产不能进行及时的信息交流等。
   

   其次，了解企业的组织架构，了解各部门的主要需求及分析部门与部门间的主要矛盾。ERP的实施就好比医生对病患的一个医疗过程，而医疗中最忌讳的是头痛医头，脚痛医脚，ERP的实施也一样。在项目实施的准备期间，企业的项目负责人应该认真分析企业内部部门间的需求和存在的矛盾，并能分析到引发此矛盾的主要原因，最终通过项目的实施得以解决。记得在一个企业的售前调研中，客户反馈成本信息不准确，而成本信息的不准确与仓库的现有量的帐实是否一致有很大关系，而保证库存的准确性又取决于库存、车间事务处理业务的准确性，如果一昧地将精力投入到纠正现有成本准确性上，那显然是无济于事的，在这种数据环环相扣的流程中，实施应该放在车间与库存的管理上。
   

  在了解了企业的业务模式及信息化需求后，项目的负责人在项目前期的招投标阶段，就可以更清晰、更理智的面对各门各派的咨询供应商，更客观的选择合适的应用系统及实施公司。

  2、制定明确、量化的实施目标和范围
  许多企业之所以认为ERP的实施未能取得预期效果，其中一个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制，从而失去其应有的价值。
   

  ERP项目的实施是一个循序渐进的过程，项目的实施结果也不可能短期就能达到最完美，但这并不代表项目实施的失败。其实任何的改进都有一个参照物，也就是我们的目标，不能实现预期的目标，那么改进就失败，反之就成功。而参照物的制定，也有相应的标准--必须有可比性，否则也就失去了意义。
    许多企业的管理人都会有这样的想法，方案中体现的管理方式越细越好，以便能了解到所有的细节数据，但殊不知这样会增加流程处理的工作量；要求软件的用户界面必须友好，而标准则是按鼠标的次数必须最少；希望系统功能都可以启用，避免后期业务扩展需要，希望一劳永逸地改变相对落后的管理模式同时，减少后期实施投入；对流程上的管控过紧或过松，或者是什么流程都要在系统中实现审批功能，实现无纸化运作，或者是对流程管控不够，没有强有力的考核部门和制度等；这些想法从实施的角度看，未必都是不合理的，但我们也要对这些项目目标进行权衡，什么是最为重要的，什么是次要的，什么根本就不能成为项目目标。例如，如果由于收入分析的需要，业务人员在输入销售信息时需要增加多个字段，这些字段对于将来分析企业的收入来源时至关重要。这时，少点几下鼠标的需求，一定要让位于多输入一些数据。
    一般而言，企业实施ERP需要事先确定主要的项目目标，而非简单笼统的"提高管理水平"。目标本身最好有量化标准，如存货周转率、应收账款回收周期等。但这样的目标不宜太多，以保证项目过程中集中优势兵力打歼灭战。然后，配之以限制条件（比如符合国家相应的法律法规、操作人员的界面友好、报表的效率等），在实施过程中，针对主要目标进行深入、细致的分析和流程设计，最后通过系统实现。这样的项目结果才是让企业真正受益，并水到渠成地相应"提高管理水平"。

    3、基础数据的完整性和合理性
    在企业里，基层人员负责收集基础数据；中层负责汇总分析数据；高层负责使用数据进行决策。在企业运营的背后，基础数据流是最容易被企业忽略，但却最重要的。所以企业上下都应该对基础数据负责任，只有基础数据准确了，企业经营才能健康。但对于基础数据的整理，如果完全依靠在ERP实施阶段才开始进行，那么考虑到时间关系，可能在资源的投入上是受到限制的，而且，每个企业其数据的完整性和合理性不同，这将会给项目实施中带来一定的实施风险，因此，在项目前期进行基础数据的整理，是非常有必要的。
    这里所说的基础数据包括有：物料编码、BOM清单、工艺路线、成本信息等。
    物料编码作为企业生产过程中使用物料的代码，它与实物间必须具有一对一的唯一关系，而许多企业中往往在这方面难以做到唯一性，原因是负责产品开发的工程师不懂、不用物料编码，而负责定义物料编码的员工又没有产品开发的经验，中间的断层关系导致了数据的唯一性难以实现。为了改善这种现象，企业在项目准备期间就应该组织开发设计部门与生产部门进行一段时间的沟通，共同整理一套双方共用的物料编码体系，并对物料编码维护员进行培训，向其灌输产品结构的相关知识，以提高编码数据维护的准确性。
    BOM清单作为车间生产领料的指示清单，源于产品开发工程师所设计的产品结构明细表，是企业车间生产的重要依据。但由于产品开发与实际的生产还存在一定的差别，如：产品开发所划分的层次结构与生产的主要工序的划分不一致；生产清单中所包含的是所有生产使用物料，包括主要辅料，但是产品开发主要是反映主要部件，不包括所有生产用料等，这些差异将会影响到最终的BOM清单的准确性。要纠正BOM清单数据的准确性，并不是短时间的检讨就可以完成的，它需要经过实际的生产验证，并需要根据生产工艺的技术变更不断维护、更改后才能达到，所以，BOM清单数据整理，是需要在ERP项目实施前就应该展开的工作。
    同样，工艺路线、成本信息等基础数据，考虑到数据整理工作量大，涉及的范围广，都需要在项目实施前就应该开始整理和完善的，正所谓"三分软件，七分管理、十二分数据"，有了准确的基础数据支撑，可以说未来的ERP实施已经成功了70％了。

    4、企业内部的管理流程梳理
    这里所说的管理流程梳理并不是常说的，在生产模块实施前进行BPR(业务流程重组)和BPI(业务流程集成)的实施，所谓的管理流程梳理，是整理目前现有流程管理，加强现有流程的执行力，如：对车间生产现场的优化管理，合理规划车间现场的管理，做好应有的物料标识（如物料编码、检验状况、批次等），保证车间现场的整洁和生产物料的规范合理使用；对仓库存货现场的管理进行整顿，做好物料标识卡及进出存的帐务处理，保证库存数的准确性等，通过对这些流程和现场管理的梳理优化，制定完善的考核机制，并指定流程执行的监督部门，保证业务单据的时效性和准确性，使业务能按正常的步骤执行下去，提前培养一批对本职工作尽职的业务骨干，为以后ERP项目的实施储备人力资源。
    总而言之，为了成功地实施ERP，更好的将其应用于企业的生产管理，我们必须在ERP的实施之前，做好必要的实施前准备工作，尽可能的降低企业ERP项目的实施风险，让ERP现代的管理理念、思想和先进的信息管理技术更合理、更有效的服务于企业的生产管理。(e-works)