1引子
  e-works举办的历次ERP年会，我几乎从未缺席过，但这次非常不巧，由于日期几次更改，同北京的一个课程冲突了，只好书面发言。
   

  给我出的分会场发言题目是：重点分析离散行业ERP的应用现状和发展趋势，剖析ERP选型、实施和深化的问题和难点，帮助离散行业的制造企业通过ERP应用实现精细化管理，提升核心竞争力。
  

  题目很大，我想着重谈谈"选型、实施和深化"的问题。
    
  2成功实施ERP必须遵守规范化的流程
  说起选型，其实只是成功实施ERP整个流程中的一项子流程。根据我国近30年实施ERP的经验教训，要想成功实施ERP，必须遵守一种规范化的流程，我把它归纳为："知理"知己"知彼"知用"八个字。选型是第三个子流程"知彼"，前面有着非常重要的"知理"和"知己"两个流程。如果前面"偷工减料"，后面一定是"险象环生"，风险极大。
   

  十年前我在《MRPII--制造资源计划基础》一书中就提到，选择软硬件是要在理解MRPII的基础上做需求分析，然后选型。现在无非是更加突出"理解原理"的重要性，单独列出为"知理"。另外，由于经常看到不同企业采用了相同的产品，效果却大相径庭，因此"知彼"之后，还必须有一个"知用"流程，包括实施、应用、评价和深化。
   

  所谓"知理"，就是对ERP要"知其然又知其所以然"。ERP是一种面向流程的信息化应用系统，企业的各个核心业务都是"从订单到货款（ordertocash）"全流程到一个部分，核心业务之间的关系是"相互依存，相互作用"，都是为了实现增值和与客户共赢，不可割裂。因此，必须从系统、整体、全局和集成的角度来理解ERP。要明了ERP的运行机理，以及为什么、和在哪些方面能够给企业带来效益。
   

  通过"知理"，要消除"管理业务"和"信息技术"脱轨的通病。"知理"的对象主要是企业高中管理层，要体现"一把手工程"。真正做到一把手工程有两个标志，一是一把手必须是"明白人"才能成为"支持者"，二是一把手必须"自己用"才能成为"受益者"。从实施ERP项目的"执行力度"就可以判断是否体现了"一把手工程"精神。
   

  所谓"知己"，就是要弄清楚企业存在什么问题，这些问题是不是上了ERP就可以解决，如果不"知理"，就说不清"企业要ERP解决什么问题"。要非常明确"企业定位"的各个要素，进行需求分析和投资效益分析，树立量化的目标；拟定选型提纲。如果没有扎实的"知己"基础，选型必然是盲目的。
   

  可见要做好选型，一定要有扎实的前期工作基础，也就是"知理"和"知己"。
    
  3怎样理解选型
  人们习惯把选型理解为选软件，不错，ERP要通过一个软件来运行，但是ERP不能同软件直接划等号。世上ERP软件数不胜数，此消彼长，良莠不齐，哪一个软件是ERP的代表？我们应当把ERP理解为一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案（solution），而不是一个软件包（package）。
   

  买软件包就像买商品，图便宜，要侃价。但是寻求解决方案，是衡量软件商能不能提供解决企业存在问题的非常好的方案，因此要用投资效益分析来判断，而不是单纯用价格高低作为衡量标准。对ERP对理解不同，做法上就会有很大区别。

  组织好选型班子非常重要。要注意以下几个方面：
  "必须是"内行看门道"，做到"知理"
  "熟悉管理的业务骨干，参加过需求分析--"知己"
  "做好各项准备，拟定选型提纲，制定计划和预算，建立各种文档
  "秉公办事，不损公肥私
  "向企业总裁负责
   

  所以说"知彼"主要是选择"解决方案"，是选择"长期合作伙伴"。在当前软件厂商收购兼并之风盛行时，企业要特别小心，不要选一个不久就"人去楼空"的对象。
    
  4不能停留在"成功上线"
  "成功上线"是IT的一个术语，意思是所有的终端都挂到总线上了。汽车厂装配完一辆新车，是汽车"下线"，概念是不一样的。
   

  企业是带着要解决的管理问题来上ERP的，成功与否，只能用"问题解决了没有？"来衡量。所有权威的词典对成功对定义都是"实现了预期的目标"；所以说，如果没有经历"知己"阶段，没有一个量化的目标可以对照，成功与否就无从谈起。仅仅是挂在总线上，走通了，并不等于问题已经解决。
   

   "知理知己知彼知用"的"知用"阶段，就是要"实现目标"。
   

  现在一些文章热衷于谈论ERP的成功率，从0～50%，什么数字都有，说明在成功率问题上，根本就没有一个抽样和数理统计标准，不值得在这个数字上浪费时间，还是多研究研究如何取得成效吧。
   

   "知用"阶段第一件事是项目实施。在实施过程中，一个经常困扰的问题就是系统切换。有一个知名的软件公司的《实施方法论》就系统切换问题写道："并行时间不得少于三个月"。这"不得少于"是多少？一年半载还是更多？这是个错误的提法。应更正为："并行时间越短越好"。要缩短切换时间，一是要坚持培训考核、持证上岗；二是要在模拟运行上多下功夫，开门模拟，有群众基础，把可能出现的问题和解决办法都事先想周全。
   

  "知用"要巩固成果、深入应用，一个重要的因素是需要大量的复合型人才。人们一般把复合型人才理解为既懂计算机，又懂管理；实际上这是不够的。还应当加上"工业工程"和"项目管理"，比如说，要使定额准确，要减少非增值作业，就要具备许多涉及工业工程的知识。
    
  5"后ERP"问题
  近来一些文章在讨论所谓的"后ERP时代"，这类讨论，看上去似乎是要为软件厂商寻找新的兴奋点；并不完全是从企业的需求出发来探讨问题。
   

  对已经实施了ERP系统的企业，下一步又该向何处发展。其实，不同企业会有不同的需求，不能一概而论。一些企业需要从海量的数据中理出可供评价业绩和决策的信息，可能需要商务智能（BI）和企业业绩管理（EPM）；一些生产自动化程度高的企业，可能需要MES；一些对供需链管理有迫切需求的，可能需要供应链管理（SCM）或业务流程管理（BPM），有的需要射频识别技术（RFID）；有些企业为了加快审批流程，也许需要一个办公自动化系统（OA）。
   

  所谓"后ERP"，一定要具体问题具体分析，因企业而异。把已选用的各个独立应用系统集成起来，实现同上下游合作伙伴的信息集成，强化供需链管理。运用商务智能为经营决策挖掘更多有价值的信息。这几方面，可能是每一个企业都要做到的共性目标。
   

  众所周知，当前的竞争是供需链同供需链之间的竞争；因此，从总体信息化规划的角度来看，在一些产业链比较明显的行业，应当有计划有意识地首先实现产业链上各主要相关企业的信息化，其中自然也包括一些中小型企业。要当成系统工程来规划，打破地域之间的界线，不能天女散花，不痛不痒，不能很快见到效果。
   

  为了实现不同应用系统之间的信息沟通，为了适应业务流程变化的需要，确实需要一种面向服务的体系结构（SOA）。但是各个公司都在分头各自开发自己的SOA，没有集中力量形成标准。这个沟通和应变问题不解决，业务流程重组也好，供需链管理也好，都不可能彻底完满实现。(e-works)