【IT168 专稿】成功往往“只可欣赏，不可模仿”，不可能把世界先进企业的信息化方案照搬过来，自己也世界“先进”了！花钱买了硬件、软件并不等于提升了核心竞争力，因为你能花钱买别人就也能花钱买。通过信息化提升企业核心竞争力的关键在于，把个性或者说独特的管理理念、管理制度融进信息系统，形成自己的管理平台。

　　联想、海尔、长虹等企业都选择了SAP的R/3系统，但这些企业的业务流程并没有“同质化”，而是保持了各自的竞争优势。何也？根据自己的管理特色、企业文化进行了不同程度的二次开发！在推进信息化尤其实施ERP过程中，对CIO最大的挑战莫过于如何准确把握ERP带来的先进管理思想和企业管理现状之间的“度”。究竟哪些流程应向ERP软件靠拢？哪些流程需要修改软件？只能靠CIO依据自己对IT技术趋势、现有管理水平和企业发展战略等的理解来灵活把握，甚至需要“一把手”亲自拍板。

二次开发的“五项基本原则”

　　不论采用国外软件还是国产软件，都面临着客户化和二次开发的任务，这是软件作为企业外部IT厂商提供的产品转变为企业内部管理信息系统的桥梁和纽带。其意义如图所示。
 
　　众所周知，在ERP、CRM等IT项目实施中，梳理业务流程是最重要的任务之一。究竟哪些标准流程对企业是关键的？哪些流程需求二次开发？哪些现有流程需要保留？这些工作只能由CIO、业务主管以及最终用户来判断，而不能交给企业外部人员来做。一般说来，二次开发有以下五个基本原则：

　　①清理、规范现有业务流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化。

　　成熟的商业软件是在总结、概括业内领先企业业务流程的基础上，将先进的业务流程融合到软件中，用参数化、模块化方式构成企业信息系统。国内多数企业由于管理水平相对落后，应尽量向标准业务流程靠拢；否则，将难以实现通过信息化提升管理水平的初衷。以软件所包含的标准流程为基础，将原来不规范、不合理的流程规范化、合理化，该合并的合并，该补充的补充。特别是实施ERP时，CIO要尽量说服业务部门使用ERP系统原有功能跟踪数据，使用ERP系统的报表作为企业内部的传递表格，这是业务部门优化流程最基本的要求；如果连这点都做不到，要实施BPR就更难了。长虹集团在ERP实施中，在尽量保持标准业务流程的前提下，花了六个月时间对业务流程进行梳理，把原来的171个流程精简合并为83个，又根据需要补充了4个，总共87个流程，形成了长虹的业务蓝图。

　　②对软件中独具特色的部分要不计代价地全盘引进。

　　任何管理软件尤其国外管理软件，都有一些独具特色的部分。受市场化程度、企业规模等限制，用户可能在某些方面还没有形成自己的特色管理，而将来又不得不面临类似问题，对这样流程一定要不计代价地全盘引进。例如，信用管理是SAP的R/3系统中极富特色的部分，联想在实施ERP时就不计代价地抛弃了原来的所有管理制度，把R/3的信用管理模块全盘引进到自己的ERP系统中。过去联想对信用管理的认识仅限于支持销售的促销手段，由于国内企业资金普遍较为紧张，因此常常将信用额度作为支持销售的手段，长期以来信用额度一直由各个产品销售部门自行掌握；但从国际标准的角度看，信用额度代表着一个企业的资金状况，在这方面联想吸取了R/3系统的宝贵经验，将信用额度集中到事业部一级进行管理。

　　③坚持自己的管理创新。

　　任何企业结合企业文化和所处环境以及实践经验等，总有一些管理创新，拥有一些独特的业务流程和管理制度。无论多么先进的软件，都不可能事先设计满足企业独特制度的模块。如任何一家钢铁企业，总在某几个产品的生产中拥有自己独特的冶炼方法，上ERP时必须结合其实践经验对ERP模块进行二次开发，以满足业务需要。否则，信息化就可能变成“邯郸学步”，不仅没有学到先进管理制度，反而把原来的核心竞争力丢失了！这也正是不少拥有独特管理制度的大企业，不购买商业管理软件，而花大力气自己开发软件的真正原因。

　　④为满足“中国特色”而修改部分业务流程。

　　由于中国还处在从计划经济向市场经济转轨的进程中，一些政策、制度还带有计划经济色彩，国外一些软件的业务流程与国家政策产生了“冲突”。对这样的流程，一定要进行本土化改造，否则系统根本无法运行。拿退货程序来说，商场将卖不出去的产品退回原生产企业时，需要开具退税证明，因为产品送到商场时企业已经交了17%的增值税，因此必须拿了退税证明去税务局退税。在Oracle的ERP系统中，货退回来后系统就自动冲减应收；但实际操作中，只有获得退税证明后才能确认退货。为解决软件流程与实际操作间的衔接难题，安徽美菱集团在实施Oracle  ERP软件的过程中，经过反复研究，最后开发了个虚拟库存软件，客户退货以后先存放到虚拟库存里，等退税以后再放回到实际库存里。

　　⑤个别环节暂且走“回头路”。

　　任何软件都需要一定“生存环境”，如果企业实际管理水平和软件所包含的管理思想差距甚远，就会出现“水土不服”甚至根本运行不起来。有时候，为满足实践运行需要，只好先把软件的一些约束条件或者环节去掉，等管理水平提高到一定程度后，再恢复软件本身的流程。为提高仓储管理水平，宝供物流公司购买了美国一家软件公司的仓储管理软件，宝供物流信息总监唐友三要求尽量向软件的标准业务流程靠拢，但很多时候却无能为力。软件要求进货时先扫描卡车条码，再扫描托盘条码，最后扫描包装箱的条码，全部信息采集完后才能卸货、上货架；但国内根本不具备这样的物流条件，经常箱子有条码托盘无条码，托盘有条码汽车无条码，或者条码标准不统一；唐友三不得不对软件进行二次开发，先把一些约束条件去掉，增加了人工录入条码的环节。

吵架是门“必修课”

　　实施任何IT项目都必然涉及二次开发，但对IT供应商来说二次开发量越小越好，不用二次开发当然最好；但用户却希望IT供应商能尽量按自己的意愿去二次开发，于是围绕要不要二次开发开始了无穷无尽的“争吵”。

　　IT供应商为减少工作量而跟用户“扯皮”的情况有以下几种：第一种情况是，客户提出的问题，软件本身就不具备解决能力。为了个别客户的需要，而改动原代码，IT厂商当然不乐意，于是找各种推辞。第二种情况是，软件本身有这种功能，但负责项目实施的工程师不知道有此功能。南京某企业在实施ERP时，希望实现某项报表功能，而负责项目实施的工程师一口咬定无法实现此报表功能，双方开始了无休止的扯皮；后来，Oracle的工程师到现场一看，说：“根本不需要二次开发，Oracle的软件本身就有这项报表功能，只不过国内的用户从没有用过。”第三种情况是，明明知道能实现此功能，但因为二次开发的工作量太大而不愿意实施。对此，用户最经常的做法就是坚持自己的原则，死盯着项目；而最有用的法宝当然是压着项目款。

　　当然，在项目实施中个别客户也给IT厂商设置“陷阱”。首先是逼迫IT企业去做违法甚至犯罪的事情。某玩具厂在上财务软件时，在合同中注明“业务流程要做适当调整”；但项目开始实施后，老板提出要设立两个密码，一个密码给自己用，一个密码给税务、工商部门用。两个密码的背后，当然需要修改软件参数，建立两个数据库系统；给自己看的数据库希望越准确越好，给税务、工商部门看的数据库，希望输入100元的销售数据但在系统上显示只有80元；输入100元的采购数据，而在系统上显示150元，以达到偷税漏税的目的。编制了作弊软件，一旦被查处，软件厂商就必须承担相应的责任。其次是，不断提出新需求，但并不买单。在项目实施过程中，业务部门经常会提出一些新需求；如果解决不了，客户就抱怨；而新的需求往往又涉及二次开发，工作量比软件实施的工作量还要大，而用户又不愿意付费。对于此类难题，IT厂商惯用的手段就是“拖”，今日拖明日，明日拖后日，拖来拖去就拖没了。让IT厂商更气愤的是，客户说了话不算数，让IT厂商做了大量无效劳动又不买账。装修房子的时候，房主如果觉得已经做好的墙不满意，决定拆了再建一堵；他就必须为拆掉的那堵墙付钱。开发软件就不一样了，按照客户的要求开发完了，此时客户才发现此软件并非其想要的东西，决定废了重做，但多数客户不会为自己的错误决策而付费，因为经常有人觉得这是应该做的事情。

把好“质”“量”关

　　二次开发必不可少，但也不是越多越好，正如“茅台虽好亦不可贪杯”；在IT项目实施中，CIO一定要把握好二次开发的过程和开发量，从不同实施阶段、开发难度、对改进流程的帮助程度等方面综合考虑二次开发的必要性。总的来说，以下几项值得CIO注意。

　　首先，要把握好二次开发的“量”。二次开发是在软件功能模拟运行的基础上进行的，工作量一般比较大，需要一定开发时间，可能会延误项目实施进程；另一方面，将来还可能影响到软件版本升级。有些软件供应商提供免费或收费很低的系统升级；如果不升级，新版本的长处无法应用；如果升级，则面临着重新进行二次开发的可能。因为软件供应商在进行新版本开发时，根本不会考虑某个特定用户在旧版本上所作的二次开发。一般说来，成熟的商业软件能满足企业95%左右的业务需求，只有5%左右的业务需求需要二次开发来实现；因此二次开发的量也一般在5%左右。其次，要增加或修改软件功能，需要软件供应商提供支持二次开发的工具，还可能需要系统源程序，但并不是每个软件供应商都愿意提供源代码。此类问题一定要在签订合同前考虑周全。另外，正在实施的信息系统与已建信息系统间的接口，一定要由企业自己去开发，尽量不要委托给软件供应商去开发，因为原有信息系统的源代码只有企业自己知道。再次，二次开发要只改格式，不改数据定义。当需要增改字段时，尽量使用系统中已有的备用字段，灵活使用系统的备用字段，以不动数据库为基本原则。