渠道是IT企业备受关注的一个主题元素，同时也是决定产业链条的关键环节，拥有渠道就意味着拥有市场，拥有源源不断的利润。

  现在的市场竞争已不仅是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。价值链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链--外部价值链包括供应链和顾客链，内部价值链包括研发、生产和营销。这一切要求厂商必须对渠道架构进行扩展、整合与提升，对渠道链全面支持、服务与增值，才能在激烈竞争屹立于不败。软件的本质就是服务，而服务的核心就是提供增值。

  可以预见的是，今后IT厂商转型的主要方向是向高增值服务商发展，利用对行业的深刻理解、广泛的商业关系、发达的分销网络实现对下游需求资源的整合，并向上游博弈，从而建立出利用基于商业关系、回报丰厚、利益捆绑的IT企业增值服务战略体系。而转型高增值服务商（企业）应具备五个必要条件；深厚的供应链上下游商业关系积累；对终端市场需求的深刻、准确地了解；一站式服务能力和庞大的合作伙伴资源(包括物流、硬件、软件等)；在特定行业中的深厚知识积累，为上下游制造商、分销商提供高增值服务；基于信息技术的供应链协调能力。
    　
  IT企业增值渠道的现状与问题

  IT企业增值渠道的基本内容，可以概括为包括所有IT产品到达消费前所流经的增值型渠道，它指能够提供附加产品、技术或服务的渠道，包括加入到IT产品或服务销售过程中的以销售为主的销售主导型增值渠道，也包括物流服务、系统集成、咨询服务、应用解决方案服务及内容服务等，参与到产品销售与服务中的服务主导型增值渠道。而随IT技术的发展，市场消费趋势的变化，不同类别的增值渠道构成也在发生变化。但由于IT企业的管理流程、增值能力、渠道规划与战略利益设计没有跟上各级分销商不断变化要求，赶不上外部价值链、供应链和顾客链日益增长需求，加上市场变化日新月异，使IT企业增值渠道在发展过程中存在不少亟待解决的问题，主要如下：　

  ■IT企业方面的问题
  一方面的问题是部分厂商对增值渠道的重要性、必要性认识不够，思想意识落后于市场变化，没有办法与时俱进，单一渠道、老旧渠道政策几年不改，是部分it厂商所存在的问题，因而不能适时地发展增值渠道策略；另一方面的问题是部分厂商将增值渠道看得过重，过于倚重渠道，因而发展过程中矫枉过正，渠道政策过于超前，华而不实，反而落得渠道政策水土不合，导致经销商反感，难于不适应，使整个渠道体系停滞不前。

  ■IT增值渠道方面的问题
  一些大型IT企业目前尚有较大渠道利润，运行也较为顺畅，于是安于现状不思进取，
  其创新的动力相对不足，因而不能对终端市场需求的深刻、准确地了解，及时发现现有用户的增值需求，开发潜在用户需求，所以导致在发展过程中缺乏创新能力，总是落伍市场半拍，不能把握发展的大好时机，最后让竞争对手赶上；一些IT渠道过分发展增值业务，甚至提出一些花俏庞大的渠道政策，把渠道核心利益与本性丢弃了，却没有实际综合解决能力与协调能力，则是渠道在市场竞争中所经常出现的另外一个较大问题。

  ■渠道增值合作方面的问题
  渠道增值合作方式不能适应合作主体变化的步伐，导致渠道体系内部合作中出现不协调
    的矛盾，厂商之间急功近利，短期主义明显，比如在产品、价格、促销与利益分配等分歧日益严重，导致窜货、压价、倾销等事情发生。这方面的问题主要表现在企业方面，同时涉及发展中的渠道商，由于没有相关的合作经验，合作方式有待于改善。

  因此IT企业渠道如何实现增值，进行渠道体系重建，让渠道商摆脱以往为IT企业搬箱子的尴尬形象是一个非常迫切的任务，同时建立保证多方互惠共赢的利益结构，把渠道伙伴纳入到IT企业的销售体系，与渠道商建立战略伙伴关系，将是IT企业长远大计。

   IT企业渠道增值突破之道

  了解分销商增值不同需求
  欲转型高增值服务商，首先必须了解渠道分销商不同需求。目前渠道商成长的不同阶段有不同的需求，企业要结合分销商具体情况来进行增值服务，才能有的放矢一针见血。起步阶段需求：沟通、指导、培训、授权；快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货支持；成熟阶段需求：进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价格保障利润，建立战略伙伴关系。

  以顾客满意度为主要目标
  随着市场发展，IT企业渠道成员的地位也发生了变迁：经历了从重视制造商阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。只有顾客满意，IT企业才能取得良好的业绩，但这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，IT企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上，也减少IT企业广告、促销费用，从而相对增加企业各级渠道利润。

  重视日常渠道管理增值
  成功在于细。其实，最能感动分销商的渠道增值服务就是一些日常最细微的细节，这是企业成本最小的增值服务，可这也是企业经常不注意，或者注意到了却没有执行到位的环节。主要如下：

  （１）帮助渠道商建立在各个售点的知名度、美誉度；（２）改善供应状况服务。了解产品的生产情况，避免对渠道商来说销售情况良好的产品时发生断货；（３）提供日常市场资讯服务；（４）帮助经销商制定合理的存货量：（5）建立良好的客商联谊关系，在渠道商喜庆、困难之日给予温馨祝福；（6）着重提供即时解决方案促进市场拓展，包括给用户开行业研讨会、举办产品和方案的巡展、协助进行客户公关等。

  分产品分渠道提供增值服务
  对于多元化经营的IT企业来说，其产品不同，可能应用的渠道也不同，用户的技术实力、产品需求等情况不相同，渠道也不同。为了对不同渠道量体裁衣，提供非常好的的产品和技术支持与服务，IT企业渠道增值要具有自己的特点。厂商应具有综合产品的增值开发能力，必须针对不同的用户市场的应用情况，在产品策略方面以市场细分为导向推出了全新的多层次产品体系，同时对分销商提供不同技术支持与售后服务、培训、二次升级等。

  以办公自动化知名软件合强为例，合强软件推出了自己独特的增值分销渠道建设计划：合强软件世纪伙伴计划。在计划中，合强软件将合作伙伴分为三级，并授权使用相应的合作伙伴认证证书和认证徽标，这三级为：产品合作伙伴、解决方案合作伙伴和关系合作伙伴。其中，产品销售合作伙伴的业务主要以产品经销为主，合强软件提供其全线产品资源与最优惠销售折扣；解决方案合作伙伴的业务主要以开发及销售解决方案、系统集成或服务为主，可享受特殊销售折扣及市场合作基金；关系合作伙伴主要授予有特殊行业关系的合作伙伴，可获得合强软件销售经理、专业技术和市场人员的全力支持配合。

  构筑渠道联盟做大渠道增值
  IT业尤其是软件业有其行业特殊性，渠道商偏弱，用户单位认知、接受率低，要迅速炒热软件市场，IT企业就要尽可能吸呐最大数量的各种经销商，同时制定保障渠道成员之间利益不冲突的渠道网络，然后提升渠道成员在区域市场的竞争能力、产品盈利率，做大渠道增值；再者要建立保证多方互惠共赢的利益结构，要将企业自身利益和渠道全部成员都绑在一辆战车上，营建多层次、等级不同的渠道联盟模式。

  与分销商建立战略伙伴关系，就是要把渠道伙伴纳入到IT企业的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设，这在当前被认为是一种有效、长远的渠道联盟，将能快速做大渠道，获取市场领先地位，实现长期共赢。
    
  当然，目前能够增加渠道商价值的手段比较多，除了现有的培训、资金管理、促销支持、协助制定市场营销计划、市场共同推广，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、现代化管理手段应用等都能够有效增加渠道价值。限于笔墨，不再赘述。
    
  IT企业，赢在渠道的突破，赢在渠道的保值增值。(e-works)