一、渠道甄选，核心是渠道的服务能力

  李翔：贵公司如何选择渠道合作伙伴？

  邱楚群：我公司选择合作伙伴主要考虑以下三点：

  1. 是否有行业的经验，能否了解客户的需求，能提供解决方案和提供客户价值给客户。

  2. 是否能有产品或地域上面的合作的可能性。

  3. 是否有服务能力。归根结底，UGS选择合作伙伴最重要的是看其服务能力，我们希望我们的合作伙伴能提供增值的、有价值的东西给客户。

  我们在选择新的合作伙伴时，会对合作伙伴的技术力量有要求，同时我们公司也会提供培训给新的合作伙伴，并要求他们工程师通过相应的初级、中级、高级培训的认证。虽然目前还是主要通过收益和对客户服务来确定其级别，但是明年可能会根据通过认证工程师的数量和比例来确定其代理商级别和待遇。

  另外我们也有一套规范的代理批准流程。在内部会对这个公司做出口许可的调查、做反腐败调查，会对他们财务状况进行调查，会审核他们的业务计划（是否真的会为彼此带来价值），如果这些方面都符合要求，我们还需要他们投入多少工程师来做技术，而且给他一个时间点，要求这些工程师在多长时间内通过认证。一般一个代理商需要考察4－5个月才能真正的确定下来，这实际也是一个磨合和相互了解的过程。

李翔：贵公司是否赞同渠道合作伙伴代理不同的产品？

  邱总：对我们而言，我们希望我们的合作伙伴能够盈利，才能够长期发展。因此我们希望我们的代理商选择UGS的产品作为其核心业务之一。只有他们作为核心业务，才会关注这个产品、市场，才会投入发展。我们这边也会跟代理商联系紧密、给予更多的支持，让他们不至于转向做其他的东西。如果一年下来，他做你的产品没有赚到钱，当然会去做其他的。因此，关键是让他首先能生存下来，然后是盈利，在此基础上才有可能有进一步发展的机会。

 李翔：您认为目前渠道管理的难点在什么地方？

  邱总：首先要让公司建立这样一个文化，尽量在公司争取更多资源去帮助和支持渠道。很多公司卖产品考虑资源时往往会把精力放在大单上，而渠道的单子往往相对较小，因此不受重视，但是渠道会给企业带来很多增值的东西，给公司带来的利润率是远远大于直销的，因此，我会在不同的场合，与公司不同部门的人讲关于渠道的重要性，目的就是要在公司内部建立一个关注渠道发展，帮助渠道提升能力的企业氛围，这样才能真正的服务好我们的渠道。

  其次，要给代理商一个合理的成长空间，帮助代理商成长。减少内耗，给代理商一定的合理的成长空间，让他们跟着我们的成长目标一起成长，调动他们的积极性。因此，我每年的目标不是去发展多少代理，而是让一些贡献比较大的代理，帮助他们与我们一起成长。

  最后，是规范管理机制。代理的管理是需要一套机制，通过这套机制去帮助我们的渠道制定他们的计划、培养他们的销售人员、提升他们识别市场机会、甚至协助帮他们去争取相应的客户，让他们获得订单，从而提高他们的积极性，让他们获得更高的客户满意度。这些都需要一套合理的规范化的制度和运行机制，使得他们有序、规范的运行。

  二、渠道支持，关键是提升其竞争能力

  李翔：贵公司目前给渠道提供的主要支持有哪些？

  邱总：我们提供渠道合作伙伴的支持主要有以下几个方面：

  首先是我们有一个高效、专业的服务团队，随时准备为代理商服务。我们在发展渠道的时候，会把渠道当成我们的客户，我们有一个专门支持渠道业务销售的队伍，在大中华区做高端产品的渠道销售有18人。我们还有一个专门支持渠道业务的很大的售前服务团队，大约有9～10人。这些支持团队跟代理商天天打交道，随时为代理提供支持。

  同时，我们这些管理人员也在天天与代理商的大客户打交道。我们在与大大小小客户的交往过程中也了解到很大客户的状况和对代理商的满意程度。我们主动与客户接触即时了解客户的需要。

  其次是足够的资源和活动。我们会主动举办很多市场活动和交流，及时了解客户的需求和问题，同时给经销商带来更多的业务机会。

  再次，充分考虑代理商的利益，给他们比较大的发展空间。我们给代理商的提成还比较高，不是说让他们去赚钱，而是想给他们一个更好的发展空间。只有让他们获利了，他们才有更多的精力去从地域、人才等方面发展。

  最后是帮助代理商进行综合能力的提升。我们对经销商的培养力度还是蛮大的。每年都会有很多培训、认证，让他们的技术、服务能力持续上升。

  李翔：除了技术方面对渠道的提升之外，贵公司还有什么措施提升渠道的竞争能力？

  邱总：我们对渠道方面除了在产品、技术方面的培训支持外，从去年开始，也开始有一些新的举措引入到我们的渠道管理中，如新市场的发展、外部培训、UGS成立专门的市场、技术支持售前团队等，主要目的是是帮助代理商成长，希望使代理商获得持续发展的能力。

  我们从去年下半年开始，我们就请了外面专业的资深顾问在多地巡回讲演，给我们的代理讲代理商如何发展、客户管理、客户双赢技巧，实质上就是帮助我们的代理商成长。今后随着我们业务的成长、随着我们业务成绩的不断提高，我们也会加大代理管理业务、支持业务能力的增加，管理方面的培训也会增加，同时UGS支持渠道业务的销售、技术、市场团队的人数也在不断增加，今后我们还会给渠道越来越多的资源，来帮助代理商捕捉市场机会，多样化的方式来帮助代理商以最快的方式成长。

  三、渠道竞争，根源在于理顺营销模式

  李翔：贵公司面对直销与渠道的冲突时是如何解决的？

  邱总： 2002年以前我们公司直销与渠道的冲突、抢单现象还是非常多。后来发现，这种内耗不仅不能提升公司业绩，并且对代理商也是一个很大的打击。

  后来我们对客户进行细分，什么样的市场和客户适合直销去做，什么样的客户适合渠道去做。经过几年的讨论和摸索，我们拟定了一个客户金字宝塔，宝塔顶端是几个行业性大客户、全球性大客户，由直销去做，这些客户光靠代理商的资源来做可能比较困难，并且他们对服务的要求也比较高，他们也不满意由代理商来服务，通常情况下这种客户由UGS自己来服务。

  宝塔下端的客户由代理商去做。当然，我们经常也会与代理商合作来服务一些大客户。

  更多的中小客户，分散在不同的区域，也有更多、更复杂的不同的需求，我们的代理商分布在各个地方，比较接近客户，可以快速相应，提供更多个性化的服务。因此对广大的中小企业市场，我们认为通过代理来做效率更高。

  我们公司现在也越来越重视代理商的发展了，目前我公司的销售体系由原来是80％直销、20％直销，改变为现在的50％直销、50％分销。

  李翔：贵公司如何面对同一地区，同一产品，不同渠道商之间的竞争与合作？

  邱总：我们采用代理商客户报备制度，一般代理商的老客户会由原代理商直接服务，除非客户非常不满意。

  当然竞争是在所难免的，有时候这种竞争主要是客户产生的，如新客户招标时通常需要货比三家，所以我们允许有多个代理参与同一客户的竞争。当然我们希望代理与代理之间减少恶意的竞争，希望通过自己本身的服务等各方面的优势来赢得项目。

  此外，我们的项目一般不大，谁家都不会为一个小项目争得你死我活，而且每个代理商都市场机会都比较多，因此基本上恶意的竞争还不是太多。

  李翔：贵公司是否认同目前渠道的生存现状不容乐观？贵公司给渠道的利润空间如何？

  邱总：我们代理的总体还比较乐观，通常做2年以上的代理商的生存状况都比较好，每年都在盈利、每年都在成长。新代理在第一年或前半年会遇到一些挑战，如对产品的熟悉、客户的认可、与UGS的配合、以及本身的技术能力等方面都会是一些挑战。我们UGS现在也在考虑能让代理快速成长的计划，让他们更快的成长，快速提高支持能力、快速的打赢单子、与UGS的沟通快速通畅。(e-works)

  后记：同邱总的访谈是高效而愉快的，关键在于其对渠道管理的深刻理解，尤其是将渠道管理上升到公司文化建立的层面，而这种文化的建立不仅仅是停留在口头上，而是贯穿于其日常工作的每个细节，就在我刚结束采访（已经是下午6:00），邱总还要连夜陪同华东地区的某代理去参加他们在当地的一个活动，用他的实际行动在企业内部营造和灌输支持渠道发展的企业文化。