【IT168 专稿】实施ERP实际是用技术手段把业务流程系统化、集成化。业务流程的梳理、规范、优化、重组是ERP项目实施中最基础、最核心的工作。在推进ERP项目的过程中，联想的经验是：把推进信息化工作的重心放在业务部门而不是技术部门，因为业务流程是信息化的基础，这个定位直接决定着项目的成败。而联想董事局主席柳传志任命联想ERP项目负责人的故事，正是一个联想集团CIO王晓岩“穆桂英挂帅”的故事。

“穆桂英挂帅”　　

　　刚上ERP时，联想也把ERP当成一个软件项目来做，项目组以IT部门为主导，业务部门基本没有介入。后来发现这是一个很大的误区。面对重重困难，1999年4月，联想公司毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，当时联想电脑公司掌管财务和人力资源的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监，直接对柳传志负责。王晓岩本人代表业务部门，她能从业务的角度去考虑系统的需要，由她来担任电脑公司的CIO，从业务部门自身来推动实施进程，使联想ERP项目产生了质的飞跃。

　　王晓岩不仅熟悉联想的业务，为人热情，学习能力强，而且是一个意志非常坚强的人。按照柳传志的评价：“王晓岩是那种如果墙上没有洞，在墙上撞出个洞也要过去的人。” 在王晓岩的带领下，1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。

CIO的三大作用

　　王晓岩进入项目组后，做的首要工作就是把ERP实施所需要的一些背景知识、管理理念尽快消化，用管理语言、业务语言“翻译”给企业的最高领导者。她上任之后，大概用半个月左右的时间，给柳传志等企业高层汇报上ERP的过程中，哪些关键点可能会出现风险，企业高层需要如何重视和防范可能出现的风险。在此之前，由于咨询顾问讲的内容太专业，与企业高层管理人员的需求有一定距离，因此，沟通的效果并不是很好。

　　王晓岩的第二个作用就是在企业内分层次、分阶段地推进ERP知识的理解和普及，从而使相关知识顺利转移到企业的各级员工那里。对于高层来说，最重要的是让他们理解ERP的管理思想和可能出现的潜在风险；对于中层员工来说，关键是了解业务流程的变化；对于基层员工来说，测试和操作使用是必备的知识。

　　王晓岩的第三个作用是建立一套决策机制。企业在实施ERP过程中，一定会涉及到一些业务的改变，涉及到一些责任和权力的再分配的过程。那这个过程绝不是项目组说了算的，而更多是项目组的集体决策，而决策的依据是按照业务的流程，各个部门应该做成什么样。这种方法能够保证决策过程的客观性，保证一切问题是从企业的整体利益出发，而不是从部门的局部利益出发，在这个过程中，项目总监主要是发挥给业务部门做决策支持和协调工作。

变革的“三项基本法则”

　　项目总监的另一个重要职责是把握企业在实施信息化过程中对变革的承受力和对信息化期望值的协调的问题。如果企业对信息化寄予厚望，追求一步到位，一下子达到理想境地，而企业的现实管理水平和员工的承受力又一下子达不到这样的水平，信息化过程因而可能会遭遇各种明的或暗的抵制，从而在经历组织变革的痛苦时夭折。

　　联想在实施ERP项目的过程中，在选择推进方案的时候，考虑到了业务部门的接受能力。近可能将转型和学习过程的痛苦程度降到最低。王晓岩对于变革的程度有三种解决办法：一是如果需要对企业原有的陋习和惰性加以改变，不管是来自哪方面的阻力，必须坚决地改变。二是业务部门所遇到的问题是由于业务的成熟程度、企业的成熟程度、市场经济的成熟程度所决定的，那么项目组就尽可能地去找出解决办法来推荐给业务部门，由业务部门来去选择决定改还是不改；三是如果在实践中发现自身的一些创新行之有效，尽管ERP的标准功能不支持，那么也要做增强功能的开发，或者是用WEB来开发，以保持原有的竞争性。