编者按：凭借创新性的供应链体系，原先漆黑一片的流程开始变得更加透明高效。

　　业内人士指出，三星手机的产量和销售量在全球的比重正在逐年攀升，而且，就其原材料采购量和生产成本控制而言，三星集团（Samsung）都是生产成本和原材料成本最低的企业之一，并令人惊讶地维持了较高的利润率。这就意味着，三星集团没有因最近几年的价格战受到挫折。

　　三星电子有限公司（下称“三星电子公司”）常务董事、无线事业部中国区总经理周晓阳认为，该事业部能够迅速成长为公司中国区的第一大事业部，得益于几年前推行“三星模式”建立起来的强大供应链管理能力。

　　所谓“三星模式”，指的是三星集团主动召集的工业园和物流园区。自2003年开始，三星集团主动召集供应商和自己毗邻而居，建立三星工业园区，简化原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购，节省了以前耗费很多的高端运输成本，并将库存成本几乎降至为零，从而高效地保证生产，提高自己的产能。

　　2004年7月，三星集团又在中国东莞建立了自己的物流中心，并于同年10月正式投入运营，成为三星集团在中国一个极为重要的物流中心。如果说“三星模式”的工业园是为整个园区内多家企业服务的，而东莞项目则专为三星集团一家企业服务。

　　在周晓阳看来，“三星模式”园区为三星电子公司提供了超强的供应链快速反应能力。无线事业部在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有超过26家三星集团配套供应厂商，围绕三星集团提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。

　　一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，三星电子公司一年要生产数千万部手机，所需零配件数量之大可想而知。“在三四年前，尽管三星电子公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进口相关零部件。” 2002年接受三星电子公司邀约，离开摩托罗拉中国公司加盟并且执掌三星电子公司无线事业部的周晓阳，对当时三星手机的供应链管理情况记忆犹新。零部件供应不力的直接后果是，当年三星电子公司错过了圣诞节促销的大好机会，一时间各地经销商怨声四起。

　　痛定思痛，在此后相当长的时间内，三星电子公司都把供应链管理作为重中之重，推出了自己的供应链管理模式。

　　在三星工业园，跨国物流企业Rugel公司协助开发并且实施的中央物流管理系统CSMS（the Central Services Management System），是园区的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”。

　　同时，通过CSMS系统，三星工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。

　　对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率。而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力也随之提高。

　　为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星电子公司组装厂厂房的超大型传送带。在信息系统的支持下，几乎所有的供应商都可以经过供应链整合系统进行整合。通过自动补货系统模块，这些供应商还可以直接了解到自己提供货品目前在生产企业的库存，可随时根据生产的情况进行补货。原先漆黑一片的流程开始变得更加透明高效。

（信息周刊）