今年以来，纳爱斯化工股份有限公司北京分公司经理马觉得与超市打交道越来越难。从今年开始，马不仅需要支付超市一些惯例的费用，如进店费、货架费、店庆费等，此外又新添加了一笔“超市网络使用费”。截至目前，纳爱斯北京分公司需要按年或按月交给万客隆、华普、京客隆等4家超市每年3000元到5000元不等的网络使用费，全年共计1万多元。钱虽不多，但马还是颇为无奈：“在超市里卖产品，理论上利润要比批发市场高，但总会有些无法预料的费用冒出来，让我们赚钱很难。”
近几年，北京、上海、广州等大城市的食品、日用品的销售渠道已经从批发市场逐步过渡到以超市为主的新渠道。马所在的纳爱斯北京分公司，70%的生意是同超市做的，所以不管他多不情愿支付这些繁杂的费用，也得照付。
尽管有些无奈，但这笔网络使用费还是让纳爱斯有所收益的。点击万客隆、京客隆超市的外部网站，可以很容易地找到供应商“专区”。马及其同事通过这个专区，可在办公室里随时查看订单信息，并点击订单以完成与超市的订货交易。这省去了他们过去大量发传真或亲自上门订货的麻烦，也减少了很多中间环节的差错。
此外，供应商专区还有一项重要功能--网上对账。这个功能大大加快了马和超市采购部的对账时间，他再不必亲自向超市采购部员工索要销售数据，而只需通过互联网就能实时查到纳爱斯产品的销售和库存信息，保证账款结算的及时性和准确度。据万客隆统计，如今通过互联网与供应商对账，时间比过去至少缩短2~3天。
万客隆、京客隆等超市的这套系统是超市信息管理系统（MIS）的一部分，被称作供应链系统。它与MIS的其他核心系统，如POS（Point of Sale，销售时点系统）、财务和各种数据库分析软件相联接，以实现连锁超市的统一管理。
2001年6月，中贸联万客隆商业有限公司的供应链系统上线，统一管理着国内现有4家连锁店（北京2家、天津和沈阳各1家）的供应商。目前，万客隆共有2000~2500家供应商，其中60%的供应商已经开始使用这套供应链系统。据了解，这项收费并不是强制的，如果供应商不同意支付网络使用费，它们仍可沿用手工下订单、人工对账的办法，与超市进行交易。
在中贸联万客隆公司信息服务部总监张福生看来，供应商支付的这笔“网络使用费”物有所值。“供应商不受时间、地点的限制，利用任何一台计算机，通过互联网进入我们的网络平台，便可以查询到其产品的经营情况，并得到各种销售分析信息。同时，供应商还可通过此网络平台，与零售商实现网上对账和结算，大大节省了人力成本、提高了货款到位率。”而对于超市而言，供应链系统在降低采购、运营成本、增加销售渠道之余，还改变了过去与供应商的单项沟通方式，可以向供应商主动提供数据，为两者互动打下良好的基础。因此，万客隆大部分的供应商逐渐开始认可这笔“网络使用费”了。
张福生强调，从企业信息化建设的角度出发，建立供应链管理系统的最终目的不是为了简单地向供应商收取额外费用，而是要搭建一个互动平台--“双方在这个平台上，做到信息共享、降低运营费用，提高各自效率才是真正的目的。但由于现在零售行业的利润很低，在系统建立初期，适当地向供应商收取一些费用是合理的，而且额度并不高，平均每家供应商每月只需交纳两三百元。”去年，万客隆从供应商处收取了200多万元的“超市网络使用费”，“几乎能够覆盖万客隆全年所有的IT费用支出了”。
统计数据显示，2002年，国内零售连锁企业的平均利润率不到2%，资产负债率整体却高达73%以上。低利润的现状“迫使”张福生在系统建设前期不得不考虑如何缓解公司IT投资的压力。不过，对于200多万元的网络使用费的收益，他始料未及。尽管华普超市不愿透露它们每年收取的网络使用费的总数，但据推算，上百万元应该没问题。难怪有供应商指出：“超市收取网络使用费绝对赚钱。”
连锁超市企业信息化建设的费用“大头”主要用于新开店的IT硬件建设上。据华普超市信息部经理沈强介绍，按照营业面积一两千平方米的中等规模连锁店计算，大致需要配备3台服务器--MIS、POS、NT2000各1台，10~25台电子收银机、扫描设备，还有电子条码秤、系统软件等，将所有联网的电子设备计算在内，平均每个新店需要的IT投入在100万元左右。位于北京朝阳门的华普超市总部信息部，除了向每个连锁店派驻2名员工管理IT系统外，总部还有十几位员工，他们负责管理公司所有的网络硬件、应用系统、数据库，并管理和维护600多家有效供应商的数据，做相关数据分析。其几十平米的办公室内，人和服务器密密麻麻地挤在一起。因此在日常高额的IT费用支出的现状下，收网络使用费多少有些不得已。
我国的零售业除超市业态外，还有百货业、专业连锁等业态。在日益激烈的市场竞争下，供应链管理几乎摆在每个有零售业务的公司面前。目前，北京李宁体育用品有限公司在全国共有2000家零售店，其中直营店有500多家，加盟店达1500家，还有几十家经销商。今年，为了及时了解市场行情、产品销售信息，指导公司排产计划、物流配送，李宁公司开始推广零售信息系统。李宁公司信息部经理庞宏将这套系统喻为供应链架构的“神经系统”。
过去，经销商下订单后，李宁总部要先把货运到经销商处，经销商再根据自己的信息网络将货分发到各零售店；而当零售店缺货需要申请配货补货时，它们会先找经销商，经销商再找总部，如此繁琐的过程很可能错过非常好的销售时机。这套信息系统搭建成功后，李宁公司总部、经销商与零售店之间的信息沟通问题将能快速得到解决，总部通过它会及时获悉每个地区、每家店的销售与库存情况，“全国范围内，哪个货卖得好、哪个货卖得不好也一目了然。”它会根据商品的销售情况及时调货补货，并将货直接送到零售店。这将大大提高李宁公司的市场反应速度，同时帮助各零售店增加销售收入。
如今，零售信息系统已在李宁的13家直营店顺利安装完毕。今年，李宁公司信息技术部一项很重要的任务就是在占其零售店60%以上的加盟店推广这套零售信息系统。“很多加盟店在建立时，都自置了PC和简单的收银、销售统计软件。如果要将零售系统推行到加盟店替代过去的系统，当然要考虑替代的风险有多大，历史数据是不是可用，操作习惯是否能够改变。但最麻烦的却是费用问题，虽然软件不需要重复购置，但总部要支持和维护这么大的IT'神经网络'，所牵扯的人力以及维护成本非常可观，如果加盟店不分摊相关费用，我真不知道该怎么推进？”庞宏还没有最终确定是否向加盟店收取费用及如何收费。不过，他认为，“既然加盟店将享受到零售信息系统带来的好处，我们也提供了服务，收取一定的费用也在常理之中。”
华普、万客隆、京客隆等几家大型连锁超市的网络使用费是由其商务部或运营部的人员与供应商通过谈判确定的。通常，他们会根据供应商的交易额大小、商品数量、品牌价值等综合因素确定网络使用费的金额。“信息部是费用中心，不能创造利润，但我们给商务部创建的这个工具，能帮助他们在管理供应链的过程中，获得增值利润。这样，我在IT规划时也可能争取到更多的主动权，让老板给IT项目更多支持。”尽管上百万元的网络使用费收入并不划到信息部的账上，“隔山望钱”的张福生还是非常知足。
大部分依赖超市渠道的供应商不会与超市“太过计较”这笔网络使用费。但也有例外，比如宝洁、可口可乐、联合利华等大供应商。对此，沈强并不奇怪，他认为，“供应商和零售商之间是一对矛盾，谁强大，谁就更有优势。”万客隆也遇到了同样的问题。张福生说：“类似宝洁这样的强势公司确实有左右零售商的能力，它们不仅公司实力强大，IT系统也非同一般。”据悉，宝洁针对万客隆，专门设立了一个IT小组做系统支持，小组中包括3个有IT技术背景的分析人员。当万客隆和宝洁合作做一些独立项目时，如“宝洁会员”项目，万客隆会根据事前谈好的方式，将会员的销售结果通过电子邮件定时发给宝洁。而与宝洁公司的网上对账，万客隆则需要与宝洁亚洲区商谈具体的办法。由于宝洁的信息系统比万客隆复杂得多，它也不可能给万客隆提供任何固定的系统接口，可以说，宝洁的信息资源对万客隆基本上是完全保密的。在强大的供应商面前，零售商很无奈，只能按照游戏规则，迁就对方。
逐渐强大的国内供应商也开始抢夺供应链上的优势地位。纳爱斯集团信息管理中心主任张彩英正在规划大型超市接口软件。该软件可以将超市通过网络平台向纳爱斯开放的信息转换到它自己的系统中，即将超市的采购订单转换为纳爱斯需要的销售订单。有了这套软件，纳爱斯北京分公司每年交给超市万元左右的网络使用费会更有价值--它将转换为纳爱斯深度分销系统的相当好的信息来源。
谁为零售终端信息化买单的背后无疑是供应链上下游企业力量博弈的过程，“强者为大”是它们遵守的唯一规则。(计世网)
