ITIL：国外开花国内难闻“香”？

  2005年，ITIL从BS15000（英国标准协会的IT服务管理标准）升级为ISO20000，成为国际通行的IT管理标准，ITIL也在企业中逐年升温。据统计，目前全球有数万家企业实施了ITIL，其中有90%以上的使用者已经从中受益。

  然而，对于管理基础薄弱的中国企业来说，要从零开始搭建起一套完善的流程体系又谈何容易？更何况，ITIL在现阶段还面临着太多认识上的误区和现实的阻力。

  首先，ITIL发源于IT服务管理相对成熟的欧洲，是根据欧洲的政府部门、商业组织以及电信、金融、能源等行业企业的需求开发而来。它只是总结IT服务管理领域的实践，将其抽象出来告诉企业“做什么”，但却没有指明“怎么做”。实际上，每个企业IT服务管理的起点和成熟度都是完全不同的，他们实施ITIL需要更加具体的方法论指导。

  其次，ITIL是一套完整的IT管理框架，但它只能作为理想化的“非常好的实践”供企业进行部分参考，完全照抄照搬是不现实也是不明智的。

  第三，由于实施ITIL需要企业的职能架构从面向部门转为面向流程，一场组织结构的“阵痛”不可避免，势必会在短期内造成企业运营效率的下降，甚至触及到某些权力斗争的敏感地带，因此如果没有最高层至上而下的推动是肯定不会成功的。

  企业ITSM实施的误区

  由于上述种种原因，企业实施ITIL往往会出现以下四种误区：

  一是袖手旁观型。这部分用户清楚地知道ITIL能给企业带来成本的节省和效率的提高，但他们害怕变化、担心这些变化会“伤筋动骨”，表现在行为上就是“事不关己，高高挂起”。

  二是好大喜功型。这类用户往往对ITIL的美好前景很向往，他们把目标定得很高，但在亮出真刀真枪的时候就临阵退缩了，说一套做一套；

  三是追求完美型。这些用户觉得“ITIL的流程太完美了，我们的管理也要像它那样，”结果在具体的流程设计时耗费过多的时间，使ITIL迟迟不能落地，成了名副其实的“空中楼阁”；

  四是人走茶凉型。这类企业是流程执行不力的典型。“恋爱”的时候风风火火，可项目组一撤，流程就抛在脑后了，IT管理滑向习惯的轨道，最终又回到原点。

  惠普ITSM模型：适合中国企业的ITSM路线图

  尽管中国企业对IT服务管理越来越重视，但是对如何确定企业的现状，与标准的流程之间的差距，未来的目标等还比较欠缺。惠普IT服务管理模型可以帮助企业的IT人员迅速确定企业的现有流程，并立即就其状态、价值及其他IT关键流程的关系进行讨论。同时，这个模型显示了IT应实现的最终理想目标，并提供一个框架，以便规划实现目标的步骤。

  在实施企业IT服务管理过程中，中国企业首先要确定IT部门的工作优先级，以缓解眼前IT人员四处“救火”的普遍现象。惠普的ITSM模型不仅说明了提供优质服务应该制定的IT流程，而且还能根据每个公司的不同需求，帮助IT组织确定众多流程的实施优先级。

  目前，很多中国企业在设计流程时不知道哪些流程之间应该建立连接，哪些信息应该共享。以服务生命周期为导向的惠普ITSM模型可以帮助企业认清重要流程之间的联系，确定哪些流程需要建立连接，哪些信息需要共享，从而帮助企业设计和实施流程。

  第二，ITIL是一个以人为中心的框架，因此要采取软硬兼施的方式，这个阶段需要几个月、甚至半年的时间。CIO可以把ITIL的操作规范与员工的绩效考核挂钩。此外，使用ITIL的人员观念培训非常重要。惠普公司在ITSM领域拥有先进的理念及应用案例，并在中国成立了惠普IT管理学院，在ITSM培训领域具有领先的优势，有实力率先在中国开展ISO/IEC 20000标准体系的培训。惠普目前已经拥有了从ISO/IEC 20000培训到咨询辅导，以及第三方认证的一整套解决方案。惠普IT管理学院在国内做最早ITIL培训，目前也是最全的ITIL培训专业机构。

  最后，ITIL作为一个项目就告一段落之后，相关的流程和执行状况还需要持续改进，定期评估是必不可少的，这也是最难做到的一点。要让IT管理更好地与自身的业务发展相适应，企业需要建立包括流程改进委员会、流程质量组、流程改进项目组在内的三层组织来支持持续性的流程优化。

  惠普在IT服务管理领域拥有20余年的经验，全球有超过10000家的知名企业在惠普的帮助下参照它提出的ITSM模型管理自己的IT系统。它使IT机构能够在协定的服务水平、质量、敏捷和成本目标之上，管理和提供高质量的IT服务。中国企业目前处于IT服务管理的萌芽阶段，惠普的ITSM模型可以根据这些企业的实际情况和中国地区的实际情况，帮助企业提高IT服务能力使其受益。(e-works)

惠普IT服务管理模型图