我们经常谈论ERP，谈论ERP的上线成功率。然而，我总感觉有一个问题，被回避了。ERP在制造业企业最重要的生产管理活动中，似乎遇到了断层。而ERP真正的价值体现只有从复杂、具体、详细的生产作业计划中，才能体现出"ERP企业资源计划"中的"R--资源"的存在；也只有从这个详细生产作业计划的"可行性"与"优化性"上，才能体现出"P--计划"的价值。有了"资源"，有了"计划"，才是真正的ERP系统。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。所以，抱着"逢山开路，遇水架桥"朴素想法，这次，我提出了6个问题，希望业界的专家友人共同来探路。
问题：
4、ERP生产管理模块实施前企业如何做准备？
解答：
陈启申：
实施ERP系统的企业需要有一定的管理基础，就数据而言，最主要的是物料编码和定额。定额包括材料消耗定额、加工工时定额、重大工艺装备的使用寿命定额。此外还有每一台工作中心（设备）的工时费率。这些都属于静态数据，在上ERP系统之前就可以在理解ERP原理的基础上着手准备。在制定定额标准的问题上，如果企业制定的激励机制不合理，就永远也得不到准确的数据，许多问题要从制度上着手解决。对待数据不准的问题，一定要用刨根问底的精神，把数据弄不准的根源找出来，从根本上解决问题。
"时间坐标上的产品结构"是集成与物料信息相关业务的模型，必须百分之百准确。因此，不能把物料清单（BOM）简单地看成是一种技术文件，与物料有关的所有业务都要依据BOM，要求一丝不苟地对待建立BOM的数据。这些都是必要的准备工作。
梁景茹：
基础数据和现场管理可提前做准备,特别是BOM和工艺路线应提前整理。
蔡颖：
做好工业工程和车间管理培训如APS，精益生产，TOC等。
张剑鲲：
价值目标的确定，比如是侧重控制成本、还是交付期或是质量等，关键是深度问题的分析和把握，这需要调研，数据准备（物料清单、工艺路线.....).等，其实与其他ERP系统的实施有类似的准备步骤，只不过内容不同，生产实施的难度较大，前期的深度调研分析和可执行性的评估很重要。
张坤：
（注：以下有部份问题的回复主要针对于使用SAPA1的企业。）
对SAP 这类ERP软件，主要是检查是自己的管理是否标准化，主要做好物料主数据、物料清单BOM、工作中心、工艺路线的资料收集工作；理清计划体系思想；梳理好生产计划相关流程，注重流程。
陈光华：
ERP生产管理模块实施前企业应该做以下准备：
1） 明确实施团队。以生产管理业务部门为主、信息部门为辅，相关业务部门参加，建立生产管理模块实施的项目组，任命项目经理，明确项目团队与相关业务部门的责任。
2） 明确实施目标。结合企业当前的实际情况，确定符合企业当前发展的目标，目标不宜过大也不宜过小，目标过大项目难于收尾，目标过小达不到提高管理的要求。
3） 规范管理流程。对生产计划和车间执行过程的流程进行梳理和规范化，对管理流程和相关制度进行修正，明确相关业务部门的责任，并保证在实际执行过程中规范运行。
4） 基础数据准确。在前期模块实施的基础上，保证产品编码体系（物料分类、物料主文件等）数据准确，进一步保证BOM、工艺数据等基础数据的准确。
5） 运行数据准确。生产计划和计划执行的基础是计划来源数据、物流数据必须准确、规范，必须保证前期实施模块销售管理、采购管理的稳定运行和数据准确，特别保证库存管理、库存数据的准确性。
6） 制定实施计划。结合企业生产的实际情况，制定符合企业实际的、行之有效的总体实施计划和阶段实施计划，确保每个实施阶段达到相应的实施目标。
推石：
以前有"三分软件，七分管理、十二分数据"的说法。但这些更多的是企图一步到位。应该改变这样的想法，采取逐步改进，能容忍问题的存在的实施路线。事实上，生产系统永远有问题。
王晨光：
1、了解生产（运营）管理的基本知识
2、对生产数据进行整理
3、对工艺、工序进行规范化
4、适当寻求外部帮助
林华荣：
生产管理系统是ERP中最为复杂的系统，最为重要的不是实施前的准备工作，而是如何做好持续性的工作。我列举出一些较为重要的工作：
1、重新理清企业的生产基础数据，如产品基本资料、物料清单、工艺路线等。确保数据的有效性与可持续性。
2、理顺生产流程，尽可能做到作业标准化、流程表单化。并定义明确各生产体系及物流体系的相关责任单位及责任人。
3、 建立或者加强IE职能。否则生产管理系统的可持续执行性基本为零。
4、确保库存的高准确率，做到单随料走，以实现了账一致。即所有的仓库异动事务的发生，都必须要有来源单据。
5、确保生产计划指令的权威性，如果一个企业的生产计划指令权威性低，那生产管理系统的成功实施必定难上加难。
6、做好5S。试想一下，一个5S都做不好的生产现场，如何做到准确的领发料管理。(e-works)
